Управленческие расходы к уплате в бюджет. Виды отклонений как объекты управления в управленческом учете
Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.
«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ
Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.
Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов .
Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:
- численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
- фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
- административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.
В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация , что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.
Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.
Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях . Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).
Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен . Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.
Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.
СТАТЬИ РАСХОДОВ
Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.
Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.
Планируя расходы на канцеляри ю и связь , нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.
Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).
Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения . Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.
У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.
Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования : ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.
В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило : начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.
Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.
Довольно часто в бюджет не закладывают и с удебные издержки . Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).
ЭТО ВАЖНО
Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками
Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.
Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.
Чтобы спланировать расход ы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков , нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.
Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.
БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. П о каждому подразделению целесообразно выделять :
- постоянн ую часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
- переменн ую часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.
Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.
Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные п ричин ы :
- начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
- отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
- предусмотрены квартальные показатели премирования.
Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.
Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.
Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной зар аботной платы . Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.
Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.
Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит , тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.
Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).
Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала
(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.
|
№ п/п |
Статья бюджета |
План на год |
План по месяцам |
||||||
|
январь |
февраль |
март |
итого за І кв. |
итого за ІІ кв. |
|||||
|
Дирекция по логистике |
|||||||||
|
Директор по логистике |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Отдел снабжения |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Транспортная служба |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Дирекция по персоналу |
|||||||||
|
Директор по персоналу |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Отдел кадров |
|||||||||
|
Отдел подбора персонала |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Отдел нормирования труда |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Финансовая дирекция |
30 720,0 |
||||||||
|
Финансовый директор |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Финансовый отдел |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Бухгалтерия |
|||||||||
|
Планово-экономический отдел |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Юридический отдел |
|||||||||
|
Отдел программного обеспечения |
|||||||||
|
постоянная часть |
|||||||||
|
переменная часть |
|||||||||
|
Хозяйственная служба |
|||||||||
|
Итого расходы на оплату труда |
71 038,0 |
17 790,0 |
18 449,0 |
||||||
Директор по персоналу: Рыжова Г. Д. ___________
Начальник ПЭО: Головная М. В. _________
БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.
ЭТО ВАЖНО
Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.
Существует два подхода к формированию бюджета на обучение .
Первый подход : руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.
Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.
Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.
Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.
Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.
Бюджет затрат на обучение персонала (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.
|
№ п/п |
Статья бюджета |
План на год |
План по месяцам |
||||||
|
январь |
февраль |
март |
итого за І кв. |
итого за ІІ кв. |
|||||
|
Оплата услуг бизнес-тренера |
|||||||||
|
Плата за время обучения |
|||||||||
|
Расценка за 1 ч (на одного ученика) |
|||||||||
|
Количество часов обучения на одного сотрудника |
|||||||||
|
Количество сотрудников, планируемое к обучению |
|||||||||
|
Плата за раздаточный материал |
|||||||||
|
Цена одного комплекта |
|||||||||
|
Количество сотрудников, которым предусмотрена выдача раздаточного материала |
|||||||||
|
Инвестиционные затраты |
|||||||||
|
Приобретение программного обеспечения, предназначенного для обучения персонала |
|||||||||
|
Затраты на оборудование учебного класса |
|||||||||
|
Круглый стол (1 шт.) |
|||||||||
|
Стулья (12 шт.) |
|||||||||
|
Маркерная доска |
|||||||||
|
Проектор |
|||||||||
|
Резерв затрат на обучение |
|||||||||
|
Итого |
|||||||||
Финансовый директор: Медведев В. Г. ___________
В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).
Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.
Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.
Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения . Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.
РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ
Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.
Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.
График прием а персонала на работу — 2016 год
|
Структура |
Должность |
Количество человек |
Плановая зарплата в месяц, руб. |
Месяц приема |
|
оловной офис |
Программист |
|||
|
Начальник отдела по работе с розничными сетями |
||||
|
Специалист по договорам |
||||
|
Экономист |
||||
|
Менеджер по продажам |
||||
|
Мерчандайзер |
||||
|
Водитель-курьер |
||||
|
Филиал в Краснодарском крае |
Директор филиала |
|||
|
Менеджер по продажам |
||||
|
Бухгалтер |
||||
|
Итого |
Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________
БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ
Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений , так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).
Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.
Если за каждой статьей расхода закрепить цифровы е шифр ы , это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.
Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.
|
№ п/п |
Статья бюджета |
План на год |
План по месяцам |
||||||
|
январь |
февраль |
март |
итого за І кв. |
итого за ІІ кв. |
|||||
|
Амортизация и аренда помещений, оборудования, офисной мебели и техники |
|||||||||
|
Оплата труда административно-управленческого персонала |
|||||||||
|
Генеральный директор и секретариат |
|||||||||
|
Дирекция по логистике |
|||||||||
|
Директор по логистике |
|||||||||
|
Отдел снабжения |
|||||||||
|
Транспортная служба |
|||||||||
|
Дирекция по персоналу |
|||||||||
|
Директор по персоналу |
|||||||||
|
Отдел кадров |
|||||||||
|
Отдел подбора персонала |
|||||||||
|
Отдел нормирования труда |
|||||||||
|
Финансовая дирекция |
|||||||||
|
Финансовый директор |
|||||||||
|
Финансовый отдел |
|||||||||
|
Бухгалтерия |
|||||||||
|
Планово-экономический отдел |
|||||||||
|
Юридический отдел |
|||||||||
|
Отдел программного обеспечения |
|||||||||
|
Хозяйственная служба |
|||||||||
|
Подбор персонала |
|||||||||
|
Обучение персонала |
|||||||||
|
Услуги связи, Интернет |
|||||||||
|
Стационарная городская связь |
|||||||||
|
Мобильная связь |
|||||||||
|
Интернет |
|||||||||
|
Материальное обеспечение |
|||||||||
|
Канцтовары |
|||||||||
|
Расходные материалы для принтеров, картриджи |
|||||||||
|
Мелкие офисные принадлежности |
|||||||||
|
Прочее материальное обеспечение |
|||||||||
|
Коммунальные услуги |
|||||||||
|
Электроэнергия |
|||||||||
|
Водообеспечение и стоки |
|||||||||
|
Вывоз мусора |
|||||||||
|
Теплоснабжение |
|||||||||
|
Дезобработка |
|||||||||
|
Услуги охраны |
|||||||||
|
Транспортные расходы |
|||||||||
|
Услуги сторонних фирм-перевозчиков |
|||||||||
|
Ремонт и техобслуживание собственного транспорта, в том числе запчасти |
|||||||||
|
Страхование |
|||||||||
|
Страхование работников |
|||||||||
|
Страхование имущества (кроме автотранспорта) |
|||||||||
|
Страхование автотранспорта |
|||||||||
|
Банковские услуги |
|||||||||
|
Курсовая разница |
|||||||||
|
Комиссионные за банковское обслуживание |
|||||||||
|
Услуги системы «Клиент-Банк» |
|||||||||
|
Инкассация |
|||||||||
|
Проценты за кредит |
|||||||||
|
Затраты на получение кредита |
|||||||||
|
Прочие банковские расходы |
|||||||||
|
Представительские расходы |
|||||||||
|
Услуги сторонних организаций |
|||||||||
|
Аудиторские услуги |
|||||||||
|
Консалтинговые услуги |
|||||||||
|
Юридические услуги |
|||||||||
|
Услуги эксперта |
|||||||||
|
Почтовые услуги |
|||||||||
|
Государственная почта |
|||||||||
|
Услуги служб доставки |
|||||||||
|
Курьерские расходы |
|||||||||
|
Командировочные расходы |
|||||||||
|
Расходы на урегулирование споров в судебных органах |
|||||||||
|
Услуги по оформлению электронных ключей |
|||||||||
|
Подписка на профессиональную литературу, приобретение книг |
|||||||||
|
Инвестиционные расходы |
|||||||||
|
Программное обеспечение |
|||||||||
|
Приобретение готового программного обеспечения |
|||||||||
|
Затраты на разработку программного обеспечения |
|||||||||
|
Офисная техника |
|||||||||
|
Компьютерная техника |
|||||||||
|
Принтеры, сканеры, ксероксы, иная периферийная техника |
|||||||||
|
Клавиатура, флеш-накопители и прочая мелкая техника |
|||||||||
|
Прочая компьютерная техника |
|||||||||
|
Офисная мебель |
|||||||||
|
Офисная мебель представительского класса для директоров и начальников отделов |
|||||||||
|
Офисная мебель для рядовых сотрудников |
|||||||||
|
Затраты на оборудование помещений для клиентов, холлов, коридоров, ресепшена, конференц-зала |
|||||||||
|
Цветы и затраты на озеленение |
|||||||||
|
Штрафы, пени, неустойки за нарушение собственных обязательств |
|||||||||
|
Прочие административные расходы |
|||||||||
|
Итого |
86 086,8 |
21 136,0 |
21 705,5 |
||||||
Финансовый директор: Медведев В. Г.___________
Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________
«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ
Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.
Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.
Первая причина : имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.
Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.
Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования долж ен курировать генеральны й директор и ли собственник компании . Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.
Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс ) для административно-управленческого персонала по вопросам составлени я бюджета . На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.
Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3-5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.
Е. С. Панченко, бизнес-консультант
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Управленческий учет
на тему: Учет отклонений по статьям затрат и их анализ
Введение
Понятие «отклонение»: благоприятные и неблагоприятные отклонения
Отклонения по основному труду
Отклонения накладных расходов
Элементы нормативных затрат на единицу продукции
Управление по отклонениям
Заключение
Список использованной литературы
Введение
учет затрата отклонение
В любой деятельности, где устанавливаются нормативы либо плановые показатели, отклонение неизбежно. Нам необходимо знать не только величину отклонений фактических результатов от планируемых, но и причину их возникновения. Управление по отклонениям - один из методов управления, в основе которого лежит выявление различий между действительными и сметными издержками или ненормальных отклонений в деятельности организации, для того чтобы внимание руководства сосредоточилось именно на этих отклонениях. Таким образом, основное внимание уделяется не нормально идущим процессам или сметным издержкам, а возникающим проблемам.
Предмет работы - проблема возникновения отклонений. Выявление причин и ответственных лиц.
Цель работы- изучить организацию управления по отклонениям, раскрыть причины возникновения отклонений, выявить пути управления по отклонениям.
Для достижения данных целей требуется решить следующие задачи:
-рассмотреть сущность нормативного метода учет затрат как способа анализа отклонений;
-изучить методику расчета и анализа отклонений;
-на примере показать технологию выявления отклонений;
-предложить пути совершенствования организации учета по отклонениям.
В случае, если на предприятии будет проводиться управление по отклонениям, возможно разрешить проблемы, мешающие достижению стратегических целей поставленных перед организацией, например, это может быть:
-выявление брака поставщика;
-задержки поставок и повышение их стоимости;
-несвоевременное выполнение производственных заданий;
-сложность корректирующего влияния на снижение роста себестоимости продукции;
-неудовлетворенность клиентов выполненными заказами по срокам и качеству;
-недовольство персонала;
В данной работе будут рассмотрены основные компоненты управления по отклонениям:
Принятие управленческого решения по отклонениям - осуществление действий, необходимых для того, чтобы:
-в-третьих, использовать открывшиеся возможности.
Ежедневное обобщение и анализ отклонений от норм по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет руководителям производственных подразделений своевременно устранять возникающие неполадки в организации производства и предупреждать возможность их появления в будущем. Иначе говоря, система нормативного учета издержек создает предпосылки для организации управления производством по отклонениям от норм.
1 Понятие «отклонения»: благоприятные и неблагоприятные отклонения
Отклонение - абсолютное отступление от действующих текущих норм расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, заработной платы и других прямых расходов, на изготовление продукции и относительную величину расхождений фактических и сметных затрат накладных расходов.
Отклонения бывают: положительными (экономия) и отрицательными (перерасход); учтенными и неучтенными; материальными и стоимостными.
Отрицательные отклонения прямых затрат анализируют с позиций соблюдения технологических процессов, стандартов организации и управления производством относительно конкретных продуктов.
Положительные отклонения прямых затрат рассматриваются с точки зрения обоснованности норм и нормативов, рассчитанных на единицу продукции. Отклонения по постоянным расходам анализируют по их реагированию на изменение объемов производства и соблюдению гибких смет.
Учтенные отклонения называют еще документированными. К ним относятся выявленные отклонения: по данным сигнальной документации до начала процесса производства; по мере выполнения производственного задания; при помощи расчетов и формул по окончании отчетного периода (от нескольких часов до нескольких месяцев).
Рисунок1.1- Виды отклонений
Недокументированные в данном отчетном периоде отклонения от норм выявляются методами инвентаризации незавершенного производства, готовой и забракованной продукции, материалов и других материальных ценностей. Причинами их образования могут быть: неточности при отпуске и подсчете остатков материалов; сокрытие брака; приписки в объеме выработанной продукции; порча, потери и недостача полуфабрикатов, деталей и продукции; неточности инвентаризации остатков материалов и незавершенного производства. Неучтенные отклонения определяются по окончании отчетного периода и свидетельствуют о недостаточном уровне организации производства и управленческого учета.
Материальные отклонения возникают в снабженческо-заготовительной и производственной деятельности. Их распределяют между остатками материалов, незавершенного производства, готовой продукции и реализованной в данном отчетном периоде продукции.
Стоимостные отклонения обычно относят на себестоимость реализованной продукции.
Отклонения по основным материалам
Два основных фактора влияют на отклонения по затратам материалов в производстве продуктов: цена материалов и их количество, потребленное в производстве.
Отклонения по ценам определяются умножением количества закупаемого материала на разницу между нормативной и фактической ценой за единицу материалов:
(НЦ-ФЦ)*КЗ (2.1)
где НЦ - нормативная цена;
ФЦ - фактическая цена;
КЗ - количество закупаемого материала.
Есть два подхода к расчетам по отклонениям:
В соответствии с количеством закупленного материала. Тогда отклонения распределяются между остатком материалов и реализованной продукцией;
В соответствии с количеством использованных материалов. В этом случае все отклонения списывают на себестоимость реализованной продукции.
Основные причины отклонений:
Отрицательное отклонение из-за низкой эффективности работы с поставщиками
1.Отрицательное отклонение вследствие рыночного повышения цен поставщиков
2.Положительное отклонение ввиду низкого качества материала, обнаруживаемого при входном контроле
3.Положительное отклонение ввиду низкого качества материала, обнаруживаемого в ходе производственного процесса
4.Повышение цены поставщиком за срочность поставки
5.Положительное отклонение ввиду несоответствия материала техпроцессу
Отклонения от норм по использованию материалов определяются путем сопоставления фактически израсходованного материала с нормативным расходом на фактический выпуск. Этот принцип является основополагающим и при составлении гибкой сметы затрат. Так же поступают и в отношении отходов.
Для выявления отклонений от норм расхода материалов используются следующие методы: документирования; партионного использования материалов с выявлением отклонений по прямым затратам на выход продукции; предварительного расчета по рецептурам, последующих расчетов на основе данных инвентаризации.
Каждое предприятие в соответствии со своей технологией и особенностями материалов выбирает свою систему выявления отклонений. Но в любом случае расчет производят по формуле:
(НЦ-ФК)*НЦ (2.2)
где НК - нормативный расход на фактический выпуск продукции;
ФК - фактическое количество использованного материала;
НЦ - нормативная цена материала.
Особое место в анализе отклонений по материалам занимает исследование различных видов отходов. Их классифицируют по следующим признакам:
допустимые отходы производства возникают сразу же в процессе обработки, их включают в издержки материалов, сопоставляют фактически полученные отходы с их нормативной величиной, определяют причины отклонений;
отходы производства в результате окончательного брака - часть материала, который испорчен в процессе производства, выявляется сопоставлением готовой продукции с продукцией, запущенной в производство. В некоторых производствах брак рассматривается и как часть нормативов затрат;
отходы производства по вине администрации появляются в результате принятия ошибочных решений управленцами, отсутствия или ослабления процедур контроля производственных отходов.
Отклонения по материалам обобщают по центрам их возникновения, операциям, видам продукции и материалов, по причинам, виновникам и другим признакам.
Пример 2.1
В компании АВС применяется система нормирования затрат. Нормы переменных затрат на единицу продукции составляют: по материалам 2 ед по 3$, по производственному труду 5$ на Человеко-час, по переменным накладным расходам 3$ на человеко-час. В течение марта было закуплено 25000 ед материалов за 74750$ и использовано 20750ед материалов для производства 10000 единиц готовой продукции. Прямые затраты на оплату труда составили 49896$ (10080 человеко-часов прямых трудозатрат), переменные накладные расходы 34776$. С помощью общей модели определим отклонения по материалам.
Таблица 2.1 - Отклонение по материалам
Фактическое количество вводимых ресурсов по факт.цене(ФК*ФЦ)Фактическое количество вводимых ресурсов по нормативной цене за единицу(ФК*НЦ)Допустимое количество для данного объема производства за единицу25000*2,99=7475025000*3,000=7500020000*3,000=60000Продолжение таблицы 2.1-отклонение по материаламОтклонение по цене 25020750*3,000=62250Отклонение по количеству 2250
Важно отметить, что количество закупленных материалов (25000ед) отличается от количества использованных в производстве материалов (20750ед). Отклонение по цене приобретения материалов исчислялось на основе 25000ед закупленных материалов, в то время как отклонение по использованию материалов исчислялось на основе20750ед материалов, использованных в производстве. Из-за этой разницы определить величину полной дисперсии не представляется возможным. С другой стороны, ту же величину отклонения по материалам можно определить следующим способом:
Материалы-отклонение по количеству=(ФК-НК)*НЦ=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250
Основные причины отклонений:
1.Положительное отклонение из-за низкого контроля движения материалов между складами
2.Положительное отклонение из-за низкого контроля получения в цех и выдачи материалов в производство
.Положительное отклонение из-за закупки материалов низкого качества
.Положительное отклонение из-за краж
.Отклонения из-за изменения технологического процесса
.Отклонения ввиду изменений требований контроля качества
Отклонение по труду
Общее отклонение прямых трудовых затрат определяется как разница между фактическими и нормативными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого):
общее отклонение прямых трудовых затрат = фактическое время фактическая ставка оплаты труда - нормативное время работы нормативная ставка оплаты труда. (3.1)
Чтобы оценить степень выполнения плана, руководство должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени, а какая - изменением ставок оплаты труда.
Отклонение по ставке оплаты прямых трудозатрат = (фактическая ставка - нормативная ставка) · фактическое время работы. (3.2)
Отклонение по производительности труда = (фактическое время работы - нормативное время работы) нормативная ставка оплаты труда (3.3)
За отклонения по ставке оплаты труда ответственность обычно несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимают работника с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более (менее) высокооплачиваемым работником. За отклонение в производительности труда отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение в производительности может произойти, если неопытному работнику поручат работу, требующую более высокой квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию исходя из сложившихся обстоятельств.
Рисунок3.1- Общее отклонение прямых трудозатрат
Отклонения по количеству труда проявляются тогда, когда труд задействуется в производстве. Они устанавливаются почти так же, как и отклонения по материалам, за исключением того, что в 3-столбцовой модели вместо терминов количество и цена применяются термины трудоемкость и ставка. Производственное подразделение несет ответственность как за расценки, по которым производится оплата труда, так и за используемое количество труда. Поэтому производственное подразделение должно иметь объяснения причинам, по которым происходят любые отклонения по трудозатратам.
Таблица 3.1 Возможные причины отклонений по ставке оплаты труда и носители ответственности
Причины отклонений по ставке оплаты труда и ответственныеПРИЧИНАОТВЕТСВЕННОСТЬПревышение оплаты труда или избыток рабочей силыМенеджер производства или коллективный договорНечетко сформулированные должностные требования или завышение заработной Отдел кадровплаты Сверхурочные работы и неудовлетворительный график производстваОтдел производственного планированияПричины неблагоприятного отклонения по трудоемкости и ответственностиПРИЧИНЫОТВЕТСТВЕННАЯ СТРУКТУРАНизкая квалификация рабочихОтдел кадровНеудовлетворительный контроль, недостаточное поступление материалов, простойМастерОтказы в работе оборудования Недостаточное количество материаловОтдел технического обслуживания Отдела закупок
Неблагоприятные отклонения по ставке оплаты труда могут объясняться ростом заработной платы; плохим планированием производства и, как результат, необходимостью сверхурочных работ; использованием рабочей силы, требующей более высоких ставок оплаты, чем предполагалось. отдыхом персонала.
Таблица 3.2 Расчет отклонений по трудозатратам
Фактическая емкость трудозатрат в часах по фактической ставке за единицу(ФТ*ФС)Фактическая ёмкость трудозатрат в часах по нормативной ставке за единицу(ФТ*НС)Нормативная допустимая трудоемкость для данного объема по норм.ставке10080чел\ч*4,95=4989610080чел/ч*5,00=5040010000чел/ч*5,000=50000Продолжение таблицы 3.2-Расчет отклонений по трудозатратамОтклонение по ставке =504 Отклонение по трудоемкости= 400Те же значения можно вычислить по-другому:
Отклонение по ставке оплаты труда = ФТ(ФС-НС)=(ФТ*ФС)-(ФТ*НС)=504
Отклонение по трудоемкости =(ФТ-НТ)НС=400
Основные причины отклонений по ставке заработной платы:
1.Повышение ставки по требованию персонала
2.Повышение ставки при сверхурочной работе
.Повышение ставки при усреднении ставки
.Повышение ставки при использовании работника большей квалификации
Отклонение по производительности труда (ОПТ) равно:
ОПТ = (НЧ - ФЧ) * НСЗ (3.4)
НСЗ - нормативная почасовая ставка заработной платы.
Основные причины отклонений:
1.Повышение отклонения из-за материалов низкого качества
2.Повышение отклонения из-за некачественного технического обслуживания станков
.Повышение отклонения из-за использования нового оборудования
.Повышение отклонения из-за изменения технологических процессов
.Изменение отклонений из-за изменения норм контроля качества
Общее отклонение по труду (ООТ) равно:
ООТ = НЗ - ФЗ (3.5)
НЗ - нормативные затраты на фактический выпуск продукции;
ФЗ - фактические затраты на труд.
Отклонения производственных накладных расходов
Отклонения производственных накладных расходов анализируют по их поведению относительно объема производства, использования производственной мощности с целью контроля за издержками, отнесенными к отдельным продуктам.
Отклонения по накладным расходам рассматривают с позиций соответствия фактических производственных накладных расходов,/ их сумме, распределенной на виды изделий по заранее установленным нормам поглощения. При этом фактические накладные расходы и общие суммы поглощения себестоимостью продукции, готовой или реализованной, делят на постоянные и переменные составляющие.
Отклонения по постоянным накладным расходам - это разница между нормативными постоянными расходами, включенными в себестоимость продукции и фактическими постоянными расходами.
На сумму отклонений могут влиять:
) фактические расходы (по составу и количеству), отличающиеся от сметных;
) фактический выпуск продукции (по ассортименту и объему), отличающийся от сметного выпуска.
Эти два вида отклонения еще называют отклонениями по постоянным накладным расходам и отклонениями по объему.
Анализ отклонений по постоянным накладным расходам требует сопоставления сумм фактических и нормативных расходов по каждой статье сметы. Могут быть выявлены самые различные причины отклонений.
Например, внеплановое проведение ремонтов, пересмотр заработной платы наладчикам и т. д. Поскольку сметы составляются по структурным подразделениям, то и анализ их исполнения проводят по цехам, производственным участкам. Одним из основных направлений анализа является рассмотрение как контролируемых, так и неконтролируемых накладных постоянных расходов. В этих целях нормативы должны содержать допустимые отклонения, где в качестве причины выступают прямые затратные отклонения, зависящие от данного руководителя. Для того чтобы отличить контролируемые издержки от неконтролируемых проверяют возникшие прямые расходы на основании процесса производства и классифицируют данные издержки по изделиям.
Отклонения по объему производства - это разность между фактическим объемом производства (ФП) и сметным выпуском продукции (СП) в рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку распределения постоянных накладных расходов (НС):
(ФП-СП)*НС (4.1)
Формула основана на положении, что постоянные накладные расходы по отношению к объему производства в течение короткого отрезка времени не меняются.
Возможные причины отклонений могут быть вызваны колебаниями спроса на продукцию, ассортиментом продукции, недостатками в снабжении материалами, неэффективным трудом, низким качеством продукции, недостатками в планировании, управлении, организации производства, простоем оборудования и другими факторами. На величину отклонений по объему производства в основном влияют - отклонения по эффективности и отклонения по мощности.
Отклонения объема производства по эффективности труда есть разница между выходом продукции в нормо-часах (НЧ) и фактически затраченным временем труда в часах (ФЧ) за рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку распределения постоянных накладных расходов (НС):
(НЧ-ФЧ)*НС (4.2)
Отклонения объема производства по мощности - это разница между фактически затраченным временем труда и сметным временем труда в часах (СЧ) в рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку распределения постоянных накладных расходов (НС):
(ФЧ-СЧ)*НС (4.3)
Отклонения по переменным накладным расходам определяются разницей между нормативной величиной переменных накладных расходов (HP) и фактическими переменными накладными расходами (ФР):
Общая сумма анализируется по следующим видам: непосредственные отклонения (абсолютные) от сметы; отклонения, скорректированные на фактический объем работ (относительные); отклонения по эффективности.
Абсолютные отклонения определяются как разница между фактическими и сметными расходами. Анализ проводят по каждой статье. Отдельными расчетами определяются отклонения от скорректированных на фактический объем сметы. В этом случае отклонение равно разнице между сметными, скорректированными переменными накладными расходами (СПНР) и фактическими переменными накладными расходами (ФПНР):
СПНР-ФПНР (4.5)
Источником информации для анализа является отчет об исполнении сметы. По каждой из статей сметы могут быть различные причины отклонений.
Отклонения переменных накладных расходов по эффективности - есть разность между выпуском продукции в нормо-часах (НЧ) и фактически затраченным временем труда (ФЧ) за рассматриваемый период, умноженная на нормативную ставку переменных накладных расходов (НС):
(НЧ-ФЧ)*НС (4.6)
Основная причина этих отклонений - изменения производительности труда. Отклонения переменных накладных расходов рассчитываются сходным с определением отклонений по трудозатратам образом. Обычно производственное подразделение несет ответственность за любые возможные отклонения переменных накладных расходов от нормативных. Неблагоприятные отклонения переменных накладных расходов по затратоемкости могут вызываться целым рядом факторов: приобретением материалов по ценам, отличающимся от средних; большим, чем предполагалось, расходом материалов; кражами материалов. Неблагоприятные отклонения переменных накладных расходов по эффективности могут вызываться такими факторами, как: слабая подготовленность рабочих; низкое качество материалов; неисправное оборудование; приостановка работ; неудовлетворительно составленный график производства; слабый контроль; недостаточное время для отдыха персонала и т.п. В тех случаях, когда переменные накладные расходы выражены в прямых трудозатратах времени, отклонение по эффективности может определяться теми же факторами, которые вызывают отклонения по трудоемкости. Однако в случаях, когда переменные накладные расходы выражены в машино-часах, отклонение переменных накладных расходов обусловливается снижением коэффициента полезного действия оборудования.
Таблица 4.1-Отклонение по ПНР
Фактическая емкость переменных накладных расходов в часах по фактической ставке за единицу(ФЕ*ФС)Фактическая ёмкость переменных накладных переменных накладных расходов в часах по нормативной ставке за единицу(ФЕ*НС)Нормативная допустимая емкость переменных накладных расходов для данного объема производства по нормативный ставке за единицу (НЕ*НЦ)347763024030000Отклонение по затратоемкости=4536Величина полной дисперсии-4776Отклонение по эффективности 240
Отклонение по переменным накладным затратам (ОПЗ) равно:
ОПЗ = СНЗ - ФНЗ (4.7)
СНЗ - сметные накладные затраты для фактического времени труда основных работников;
ФНЗ - фактические переменные накладные затраты
Анализ отклонений производится постатейно.
Основные причины отклонений:
1.Отклонение по труду вспомогательных работников
2.Отклонение по косвенным материальным затратам
.Отклонение потреблению электроэнергии
.Отклонение по техобслуживанию
Отклонение по эффективности переменных накладных расходов (ОЭПР) равно:
ОЭПР = (НЧ - ФЧ) * НСР (4.8)
НЧ - нормативное время в часах, затраченное на фактический выпуск продукции;
ФЧ - фактическое время в часах, отработанное за рассматриваемый период
НСР - нормативная почасовая ставка переменных накладных расходов.
Причины отклонений, как видим, связаны с производительностью труда основных работников.
Отклонение по постоянным накладным расходам (ОПР) равно:
ОПР = СПР - ФПР (4.9)
СПР - сметные постоянные накладные расходы;
ФПР - фактические постоянные накладные расходы.
Анализ производится постатейно в разрезе центров затрат.
Основные причины отклонений:
1.Изменение зарплаты работников среднего звена
2.Назначение дополнительных руководителей
.Изменение косвенных материальных затрат
.Отклонение потреблению электроэнергии
5 Элементы нормативных затрат на единицу продукции
В литературе, посвященной вопросам управленческого учета определяемый как система нормативного учета затрат. Как показывает практика, анализ отклонений - эффективный инструмент контроля затрат и всей системы управления предприятием. Нормативный учет может быть использован предприятием как целостная концепция, позволяющая проводить анализ общей ситуации и принимать решения. Но в случае если для предприятия это не актуально, оно может применять систему частично (например, блок трудовых затрат или материальных).
Нормативный учет затрат помогает решить предприятию целый ряд вопросов. Основное назначение нормативного учета затрат состоит в том, чтобы:
) упрощать процессы планирования и бюджетирования;
) выявлять отклонения, их значимость и природу, способствовать выработке регулирующих воздействий;
) давать прогноз величины ожидаемых издержек и устанавливать цены на основе заранее исчисленной себестоимости продукции;
) упрощать учет затрат на конечный продукт производства;
) контролировать текущую деятельность, способствовать оценке эффективности управления;
) устанавливать (корректировать) цели, которых необходимо достичь, намечать пути совершенствования объектов и процессов.
Организация и порядок расчета нормативных затрат
Нормативные затраты представляют собой тщательно рассчитанные предопределенные (стандартные) затраты, которые выражаются обычно в расчете на единицу готовой продукции.
В общем случае нормативные затраты включают три элемента производственных затрат, каждый из которых в свою очередь можно представить в виде двух составляющих - натуральной и стоимостной для прямых и переменной и постоянной для косвенных:
Прямые материальные затраты:
-Нормативная цена основных материалов.
-Нормативное количество основных материалов.
Прямые затраты труда:
-Нормативное рабочее время (по прямым трудозатратам).
-Нормативная ставка прямой оплаты труда.
Общепроизводственные расходы:
-Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов.
-Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов.
Если речь идет не только о производственных, но и об общехозяйственных затратах, то должен появиться еще один (четвертый) элемент - общехозяйственные расходы.
Многие нормативы применяются предприятием длительное время без изменений. Только изменение конструкции или технологии производства изделия, модификация или освоение нового продукта вызывают необходимость пересмотра натуральной части нормативов. Ценовые составляющие нормативных затрат обновляются чаще, чтобы можно было отразить влияние инфляции и других факторов на цены приобретаемых материалов и стоимость рабочей силы.
Нормативные затраты основных материалов определяются умножением нормативной цены этих материалов на нормативное их количество.
Нормативная цена основных материалов представляет собой тщательную оценку затрат определенного вида основных материалов на следующий учетный период. Ответственность за установление нормативных цен на все основные материалы несет агент по закупкам. Определяя нормативные цены, он должен учесть все возможные увеличения цен, количественные изменения на рынке материалов, новые источники поставок и др. Также он совершает все фактические закупки.
Нормативное количество основных материалов - оценка ожидаемого количества, которое будет использовано. Такая оценка является одной из наиболее трудных задач в установлении нормативов. На нее оказывают влияние специфика конструкции изделий, качество основных материалов, возраст и производительность машин и оборудования, квалификация и опыт рабочих. Определенный брак и потери неизбежны, и это необходимо учитывать при расчете нормативного количества материалов. Обычно эти нормативы устанавливают менеджеры, отвечающие за производство, или бухгалтер, ведущий учет затрат, привлекая для их разработки инженеров, агентов по закупке материалов и машинных операторов.
Нормативные прямые затраты труда исчисляются умножением нормо-часов труда на нормативную ставку прямой оплаты труда.
Нормативное рабочее время (по прямым трудозатратам) отражает время, необходимое для каждого подразделения, станка или процесса, чтобы произвести одну единицу или одну партию изделий. Во многих случаях нормативное время на единицу составляет небольшую долю часа. Нормо-часы трудовых затрат должны пересматриваться, если происходит замена машин и оборудования или изменяется квалификация рабочей силы. Ответственность за разработку этого норматива несут менеджер соответствующего подразделения и куратор.
Нормативная ставка прямой оплаты труда выражает почасовые прямые затраты труда, ожидаемые в следующем учетном периоде для каждой функции или вида работ. На практике ставки прямой оплаты труда достаточно легко определяемы, так как они либо зафиксированы в трудовом контракте, либо устанавливаются самой организацией. Хотя диапазон ставок предусматривается для каждого разряда рабочих, внутри которого эти ставки различаются, для каждой операции принимают средние нормативные ставки. И даже если рабочий, изготовивший продукт, в действительности получает меньше, при исчислении нормативных прямых затрат труда используют нормативную ставку оплаты.
Общепроизводственные нормативные расходы представляют собой сумму оценок переменных и постоянных общепроизводственных расходов в следующем учетном периоде. Эти оценки основаны на нормативных коэффициентах, вычисленных таким же образом, как нормативы, рассмотренные раньше. Однако существует одно главное различие: нормативный коэффициент общепроизводственных расходов состоит из двух частей - для переменных и для постоянных затрат, при расчете которых используют разные базы.
Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов находят делением общих планируемых переменных общепроизводственных затрат на планируемое количественное выражение определенной базы, например ожидаемое количество нормативных машино-часов или нормо-часов трудозатрат. (Может быть использована другая база, если машино-часы или нормо-часы не являются подходящей мерой для переменных общепроизводственных расходов.) Формула на базе нормо-часов выглядит следующим образом:
Нормативный коэффициент переменных ОПР = (5.1)
Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов находят делением общих планируемых постоянных общепроизводственных расходов на нормальную производительность (мощность), выраженную в нормо-часах трудозатрат:
Нормативный коэффициент постоянных ОПР = (5.2)
Использование показателя нормальной мощности в качестве базы дает уверенность в том, что все постоянные общепроизводственные расходы будут отнесены на производимый продукт, когда нормальная мощность достигнута.
Если фактический выпуск превышает запланированный и нормативные трудозатраты выше, чем нормальные, возникает благоприятная ситуация. Фактически постоянные общепроизводственные расходы на единицу продукции будут меньше, чем нормативные. Но если фактический выпуск не соответствует ожиданиям (запланированному уровню), т.е. падает ниже нормальной мощности, то запланированная сумма постоянных ОПР будет приходиться на меньший объем продукции.
Использование нормативов затрат при калькулировании позволяет избежать вычисления каждую неделю или месяц стоимости единицы (или партии) продукции по данным о фактических затратах. Единожды определив нормативные затраты основных материалов, трудозатраты и общепроизводственные расходы, можно в любое время исчислять общие нормативные затраты на единицу продукции. Проиллюстрируем применение системы учета нормативных затрат на примере.
Компания разработала нормативы для линии, производящей автоматические карандаши. Нормативные затраты основных материалов составляют 0,025 м2 специальной пластмассы на один карандаш и один подвижной механизм на карандаш. Нормативные цены на основные материалы равны 10 ДЕ за 1 м2 пластмассы и 2,75 ДЕ за каждый подвижной механизм. Нормативные трудозатраты составляют 0,01 ч на один карандаш в штамповочном цехе и 0,05 ч на один карандаш в сборочном цехе. Нормативные ставки оплаты трудозатрат равны 8,00 ДЕ за 1 ч в штамповочном цехе и 10 ДЕ за 1 ч в сборочном цехе. Нормативные коэффициенты общепроизводственных расходов -12,00 ДЕ на 1 ч общих трудозатрат для переменной их части и 9,00 ДЕ на 1 ч общих трудозатрат для постоянной части.
Ниже показано, как проводится расчет нормативной себестоимости на единицу продукции по составляющим.
Таблица 5.1-Расчет нормативных производственных затрат на один автоматический карандаш
Составляющиед.е.Основные материалы:пластмасса (10 д.е./м2 × 0,025 м2)0,25подвижной механизм (2,75 д.е./шт. × 1 шт.)2,75Прямые затраты труда:штамповочный цех (0,01 ч/карандаш × 8 д.е./ч)0,08сборочный цех (0,05 ч/карандаш × 10 д.е./ч)0,50Общепроизводственные расходы:переменные (0,06 ч/карандаш × 12,00* д.е./ч)0,72постоянные (0,06 ч/карандаш × 9,00** д.е./ч)0,54Итого нормативных затрат на один карандаш:4,84
*За базу распределения переменной и постоянной частей общепроизводственных расходов в примере принято количество прямых трудозатрат в часах (0,01 + 0,05 = 0,06).
Таблица 5.2-Возникшие отклонения определяют следующим образом
№Виды отклоненийРасчет отклоненийI. По материалам1По цене используемых материалов(Нормативная цена единицы материала - фактическая цена) * количество купленного материала2По количеству используемых материалов(Нормативное количество материала на фактический выпуск продукции - фактический расход материалов) * нормативная цена материалов3Совокупное отклонение расхода материалов(Нормативные затраты на единицу материала - фактические затраты на единицу материала) * фактическое количество используемых материалов на выпуск продукцииII. По труду1По ставкам заработной платы(Нормативная почасовая ставка заработной платы - фактическая почасовая ставка заработной платы) * фактически отработанное время2По производительности труда(Нормативное время на фактический выпуск продукции - фактически отработанное время) * нормативная почасовая ставка оплаты трудаПродолжение таблицы 5.2-Возникшие отклонения определяют следующим образом3Совокупное отклонение по трудовым затратам(Нормативные затраты труда на единицу продукции - фактические затраты труда на единицу продукции) * фактический объем выпуска продукцииIII. По накладным расходамПо постоянным накладным расходам(Сметная ставка постоянных накладных расходов на единицу продукции - фактическая ставка постоянных накладных расходов на единицу продукции) * фактический объем выпуска продукцииПо переменным накладным расходам(Сметная ставка переменных накладных расходов на единицу продукции - фактическая ставка переменных накладных расходов на единицу продукции) * фактический объем выпуска продукции
Для того чтобы иметь возможность использовать нормативный метод с реальной отдачей, предприятию требуется не только создать отчетную базу для нормирования и планирования затрат. Кроме этого, необходимо:
-обеспечить сбор данных о фактических и нормативных производственных затратах;
-регистрацию и учет в оперативном порядке изменений норм и нормативов, отклонений от норм по местам и причинам их возникновения (рабочим местам, бригадам, участкам, стадиям, переделам, цехам и пр.);
-контроль и обобщение данных о фактических потерях и непроизводительных расходах, а также неиспользованных резервах повышения эффективности деятельности; определение рационального нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;
-исчисление фактической себестоимости продукции (работ, услуг) на основе предварительно рассчитанных нормативных затрат.
При этом должна быть высока достоверность, точность и оперативность учета. Систему мотивации персонала желательно разрабатывать таким образом, чтобы она учитывала оценку результатов работы подразделений и предприятия в целом, проводимую в рамках нормативного учета затратах
Управление по отклонениям
Управление по отклонениям - технология управления, исходящая из того, что:
незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса;
преодоление незначительных отклонений возможно силами самих исполнителей.
Вмешательство руководителя происходит лишь при значительной величине отклонений.
Основные принципы управления по отклонениям:
предварительное составление нормативных калькуляций на основе технически обоснованных нормативов по основным статьям затрат производства;
учет действующих нормативов и определение их влияния на уровень себестоимости продукции или выполняемых работ;
учет фактических затрат на производство с делением их на затраты по нормативам и с отклонениями от нормативов;
учет отклонений фактических расходов от нормативных по местам их возникновения, причинам и виновникам.
Управление по отклонениям - управление, осуществляемое в целях восстановления нормального хода производственного процесса при появлении отклонений. При соответствующей организации внутренние отчеты должны содержать данные, отражающие отклонения от запланированных доходов, затрат и других показателей на момент совершения той или иной операции бизнес-процесса по сферам ответственности конкретных менеджеров. При управлении по отклонениям большое значение придается принципу существенности, т.е. основное внимание менеджеры уделяют операциям, по которым выявлены значительные отклонения.
Отклонения могут быть вызваны изменением технологии, нормативов; переделками некачественно выполненных СМР; неисправимым браком; отсутствием материалов, ГСМ, электроэнергии, автотранспорта; поломкой строительных машин, оборудования и механизмов; отсутствием фронта работ; простоями по погодным условиям; заменой материалов на более дорогостоящие; перерасходом материалов; исправлением строительных конструкций, полученных от поставщиков; перерасходом количества машино-смен строительных машин и механизмов; сверхнормативными автомобильными перевозками; нарушениями трудовой дисциплины и т. д.
Виновниками отклонений от норм могут быть производитель работ, мастер и механик, рабочие бригады, отдел снабжения, участок ремонта и технического обслуживания строительной техники и т. д.
Основные компоненты управления по отклонениям:
Рисунок 5.1- Компоненты принятия управленческих решений
Таких компонентов шесть:
1.Измерение - это оценка, часто количественная, различных видов деятельности, которой руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь. Без подобной оценки невозможно выявление исключений, требующих вмешательств.
2.Прогноз - это анализ полученных при измерении оценок, основанный на понимании задач развития организации и экстраполяции выявленных тенденций на будущее.
.Отбор - обеспечение знания критериев, которыми следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.
.Наблюдение - стадия оценки ситуации, которая дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.
.Сравнение - фактическое состояние дел сравнивается с плановым, выделяются отклонения от нормы, требующие внимания и доводятся до соответствующего уровня руководства.
6.Принятие решения - осуществление действий, необходимых для того, чтобы:
1.во-первых, восстановить контроль хода событий,
2.во-вторых, скорректировать нормативы оценки деловой информации в соответствии с изменившейся обстановкой,
.в-третьих, использовать открывшиеся возможности.
В качестве базы для сравнения с фактическими значениями можно использовать различные варианты нормативов:
1.Идеальный (теоретический) - рассчитанный в предположении идеальных условий: наилучшая конъюнктура рынка, отсутствие потерь и т. д.
2.Нормальный - рассчитанный для среднего значения на рассматриваемый период: средний уровень напряженности норм, средние цены, средний объем выпуска и т. д.
.Текущий (ожидаемый) - рассчитанный из прогноза ситуации на определенный учетный период: ожидаемых объема выпуска или условий производства, прогнозируемого уровня цен и т.-д.
.Базисный - рассчитанный на определенный момент, который принимается за базовый (эталонный).
Главное внимание в системе управления по отклонениям направлено на выявление отклонений не по видам продукции, а по местам возникновения и установления факта ответственности. Это требует от предприятия нового подхода к организации внутрихозяйственного учета, планирования, анализа затрат, перевода на хозрасчет не только цехов, но и служб, что повысит их ответственность за формирование затрат по местам. Каждая служба, отдел, цех должны иметь свою смету, бюджет затрат и уложиться в нее. В связи с этим возникает необходимость организации бюджетирования затрат. Процесс управления затратами должен быть направлен на своевременное выявление фактов отклонений от норм, лимита и создание условий для заинтересованности центров затрат в их устранении, а также в обоснованном распределении отклонений по центрам ответственности.
Рисунок 5.2- Концепция многослойного процесса управления затратами предприятия
Важным вопросом является установление центров ответственности первого уровня, то есть первичного расходования средств и укрупненных центров ответственности второго, третьего и т.д. уровней. За каждым центром ответственности должны быть закреплены только те расходы, которые непосредственно контролируются данной службой. Контроль за прямыми затратами осуществляется путем учета и анализа отклонений от норм: документированных и неоформленных, а по остальным статьям затрат сравнением фактических расходов с плановыми по окончании месяца. Большое значение имеет не только анализ отклонений от норм, но и анализ изменений норм, которые, как правило, является следствием мероприятий, направленных на совершенствование производства (за исключением имеющих место частных корректировок норм из-за разного рода ошибок). Используя данные об изменениях норм и их причинах, можно проследить динамику технического прогресса и влияние интенсификации производства на изменение затрат.
На базе идеи управления по отклонению можно сформировать концепцию системы раннего предупреждения о потенциальных опасностях . Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем, чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на угрозы соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она представляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.
Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинации. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.
Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий.
Достаточно трудно представить себе как определить момент приобретения важного значения той или иной информации о развитии определенных процессов, казалось бы, любой источник возмущения либо постоянно контролируется, либо им пренебрегают. Но пойдем дальше.
Процесс создания системы раннего предупреждения включает следующие этапы:
Определение области наблюдения.
Исходными пунктами для построения любой системы раннего предупреждения являются четкое представление о целях предприятия и характеристика областей вне и внутри предприятия, которые могут быть потенциальным источником опасности, т.е. служить причиной кризисного развития предприятия, а могут дать особые шансы. Внешними областями наблюдения могут быть, например, специфические рынки и технологические сферы: внутренними - продуктовые программы, функции предприятия и т.д.
Определение индикаторов раннего предупреждения.
Индикаторы должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия. Такими индикаторами системы раннего предупреждения на предприятии являются данные:
-о поступлениях заказов;
-о ценах на рынках снабжения;
Об инвестициях;
-о требованиях профсоюзов;
-о законодательных инициативах
Определение целевых показателей и интервалов их изменения по каждому индикатору.
Для распознавания при помощи индикаторов критического развития в наблюдаемой области необходимо иметь специальные измерители, поскольку речь идет не об идентификации неизвестных до сих пор источников опасности. Причем эти опасные и сверхкритические области могут быть определены заранее.
Определение задач для центров обработки информации.
При распределении задач в рамках системы раннего предупреждения и определении тем самым структуры такой особое значение имеют следующие моменты:
периферийными элементами (датчиками), которые улавливают изменения индикаторов, могут быть сотрудники всех подразделений предприятия. В некоторых случаях целесообразна для каких-либо подразделений централизованная подготовка и оценка сигналов раннего предупреждения Несмотря на сильный акцент и любовь к человеческому аспекту, они все же понимали, что именно человек, отвечающий за некоторое направление деятельности, будет первым, кто попытается скрывать до последней возможности все произошедшие у него производственные неприятности. Создание же централизованного подразделения контроллеров ничего не изменит, ибо для того, чтобы знать о неприятностях, надо работать с ними, а не спрашивать о них в том или ином подразделении.);
на предприятиях с функциональной организационной структурой задачи централизованной обработки информации раннего предупреждения возлагаются на отделы маркетинга или общефирменного планирования;
на предприятиях с дивизиональной (продуктовой или региональной) организационной структурой такие сигналы централизованно обрабатываются в рамках каждого подразделения. Дополнительно на уровне высшего руководства информация отделений, а также сигналы, поступившие из внешних источников, собираются воедино.
После всего этого, приводимое далее утверждение:в форме предварительных расчетов ожидаемого выполнения плана в рамках оперативного планирования и в качестве базовой информации для целевого и стратегического планирования показатели, имеющие характер индикаторов раннего предупреждения.
Заключение
Управление по отклонениям - управление, осуществляемое в целях восстановления нормального хода производственного процесса при появлении отклонений. При соответствующей организации внутренние отчеты должны содержать данные, отражающие отклонения от запланированных доходов, затрат и других показателей на момент совершения той или иной операции бизнес-процесса по сферам ответственности конкретных менеджеров.
Итак, мы выяснили, что отклонение бывает «положительным»и «отрицательным». Обо эти вида отклонений неблагоприятно сказываются на деятельности предприятия. Если мы наблюдаем отрицательное отклонение, то предприятие недостаточно результативно работало. Если же отклонение положительное (что подразумевает эффективность деятельности), значит нормативы были недостаточнопродуманы и у организации есть ресурсы для выполнения большего объема работ.
Основной задачей управления по отклонениям является своевременное предупреждение нерационального расходования всех видов ресурсов, что достигается путем оперативного учета отклонений фактических затрат от действующих норм по подразделениям предприятия, видам продукции, причинам и виновникам. С этой целью учет затрат на производство ведется раздельно в части: затрат по нормам; изменений норм; отклонений от норм.
Управление по отклонениям предполагает:
-Закрепление всех элементов затрат на производство за производственными обслуживающими и функциональными подразделениями.
-Наличие внутреннего хозрасчета, создающего объективную заинтересованность в том, чтобы не быть виновником отклонения.
-Создание жесткой системы санкций к виновникам отклонений в особенности неоформленных.
-Наличие служб и отделов ответственности за правильное и своевременное представление информации об отклонениях.
-Внутри каждого центра затрат анализ отклонений ведется в разрезе причин и виновников.
Постановка управленческого учета по отклонениям должна осуществляться индивидуально для каждой компании с учетом особенностей и специфики ее деятельности. Грамотно построенная система управленческого учета по отклонениям позволит оперативно получать необходимую менеджерам информацию в наиболее удобных форматах, что способствует своевременному принятию верных управленческих решений.
Для более эффективного управления по отклонениям и обеспечения выявления отклонений от утвержденных норм затрат по месту возникновения затрат и передачи информации ответственным менеджерам и специалистам следует:
-разработать классификатор причин отклонений от норм;
-обеспечить взаимодействие специалистов по управленческому учету с операционными подразделениями предприятия и определить ответственных за отклонения по группам причин;
-разработать формы сигнальных документов и внутренних отчетов, фиксирующих отклонения от норм; а также определить маршруты и периодичность их движения.
Для организации учета отклонений необходимо разработать кодификаторы причин отклонений и ответственных за отклонения. Причины отклонений могут быть внутреннего и внешнего характера, например, брак в купленном материале, брак при выполнении операций бизнес-процесса, начисление заработной платы в двойном размере за незапланированные сверхурочные часы. Ответственные за отклонения - менеджеры и специалисты, которые могут повлиять на операции бизнес-процесса в целях ликвидации последствий отклонений и снижения негативного влияния этих отклонений. В их компетенции также находится организация предупредительных мероприятий по предотвращению аналогичных отклонений в будущем. Эффективность нормативного учета возрастает, если акцент перемещается с наказания за отклонения от норм на оперативное управление этими отклонениями.
Кодификатор причин отклонений и ответственных за отклонения необходим для упорядочивания всех отклонений. Он как адресная книга, где зафиксированы адреса для передачи информации об отклонениях; кодификатор облегчает работникам цехов определение характера отклонений и их запись в первичной сигнальной документации или на электронных носителях. Применение кодификатора способствует повышению оперативности передачи информации руководителям отделов и специалистам, которые могут способствовать устранению причин, вызвавших негативные отклонения. Наличие кодификатора причин и ответственных за отклонения дает возможность повысить скорость реагирования менеджеров на отклонения, находящиеся в их компетенции, систематизировать отклонения по причинам для их последующего анализа с целью обеспечить мотивацию персонала.
Отклонения от норм должны быть проанализированы. Благоприятное отклонение означает экономию в затратах; негативное бывает вызвано перерасходом ресурсов. Существует определенная зависимость между благоприятными и негативными отклонениями на предприятии. Благоприятное отклонение в одном центре ответственности может приводить к неблагоприятным отклонениям в других центрах ответственности.
Анализ отклонений не только позволяет идентифицировать проблемную область (область неэффективности), которая требует первоочередного внимания, но и выявляет узкие места.
В ряде случаев анализ отклонений помогает выявить новые возможности, то есть резервы повышения эффективности работы сотрудников, подразделений и предприятия в целом, которые не были учтены при определении нормативной базы.
Список использованной литературы:
1 Колин Друри «Управленческий учет. Вводный курс», Москва, 2012
USAID «Управленческий учет 1. Учебное пособие», 2008
Врублевский Н. «Бухгалтерский управленческий учет», 2010
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Ш. Датар «Управленческий учет», Питер, 2007
Интернет ресурсы:
6
7
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
|
Наименование / период (квартал ) |
Всего |
||||
|
1. Зарплата управленческого и прочего общезаводского персонала | |||||
|
2. Амортизация | |||||
|
3. Командировочные расходы | |||||
|
4. Аренда | |||||
|
5. Канцелярские расходы | |||||
|
6. Налоги, относимые на расходы (на имущество) | |||||
|
8. Прочие | |||||
|
9. Итого управленческие расходы начисленные | |||||
|
10. Итого управленческие расходы уплаченные |
Решение:
п.10. Итого управленческие расходы уплаченные вычисляются как разность управленческих расходов начисленных (п.9.) и амортизации (п.2), т.е. п.10. = п.9. – п.2;
I-й квартал: п.10. = 5 129 – 100 =5 029 руб.
II-й квартал: п.10. = 5 137 – 150 =4 987 руб.
Покупка оборудования (см. табл. 17 «Инвестиционный бюджет») в первом месяце I квартала финансируется за счет кредита в размере 100 тыс. руб., который будет погашаться начиная со второго квартала по 12 тыс. руб. ежеквартально (проценты по кредиту начисляются по простой ставке 12% годовых на остаток задолженности).
Сводный бюджет доходов и расходов представлен в табл. 15, расчет процентов по кредиту – в табл. 16.
Таблица 15
Сводный бюджет доходов и расходов (по форме № 2)
|
Наименование / период (квартал ) |
Всего |
||||
|
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
|||||
|
1.1. Выручка (нетто) от продажи продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей) | |||||
|
1.2. Себестоимость реализованной продукции | |||||
|
1.3. Валовая прибыль | |||||
|
1.4. Коммерческие расходы | |||||
|
1.5. Управленческие расходы | |||||
|
1.6. Прибыль (убыток) от продаж | |||||
|
2. Прочие доходы и расходы |
|||||
|
2.1 . Проценты к получению | |||||
|
2.2. Проценты к уплате | |||||
|
2.3. Доходы от участия в других организациях | |||||
|
2.4. Прочие операционные доходы (поступления от продажи основных средств и пр.) | |||||
|
2.5. Прочие операционные расходы | |||||
|
2.6. Внереализационные доходы (активы, полученные безвозмездно, курсовые разницы и пр.) | |||||
|
2.7. Внереализационные расходы (курсовые разницы и пр.) | |||||
|
3. Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 1.6+2.1-2.2+2.3.+2.4.-2.5+2.6-2.7) | |||||
|
4. Отложенные активы | |||||
|
5. Отложенные налоговые обязательства | |||||
|
6. Налог на прибыль (ставка 20%) | |||||
|
7. Чистая прибыль | |||||
|
8. Дивиденды | |||||
|
9. Нераспределенная прибыль за период (строки 7 – 8) | |||||
|
10. Нераспределенная прибыль нарастающим итогом с начала года | |||||
Решение:
п.1.1. таблицы 15 заполняем данными из таблицы 1 (п.3.3.);
п.1.2. таблицы 15 заполняем данными из таблицы 12 (п.7.);
п.1.3. Валовая прибыль рассчитываем как разность между выручкой (п.1.1.) и себестоимостью (п.1.2.), т.е. п.1.3. = п.1.1. – п.1.2.;
I-й квартал: п.1.3. = 150 000 – 121 005 = 28 995 руб.
II-й квартал: п.1.3. = 240 000 – 193 985 = 46 015 руб.
п.1.4. таблицы 15 заполняем данными из таблицы 13 (п.5.);
п.1.5. таблицы 15 заполняем данными из таблицы 14 (п.9.);
п.1.6. Прибыль (убыток) от продаж вычисляем как разность между валовой прибылью(п.1.3.) коммерческие расходы (п.1.4) вместе с управленческими расходами(п.1.5.), т.е. п.1.6. = п.1.3. – п.1.4. – п.1.5.;
I-й квартал: п.1.6. = 28 995 – 5 900 – 5 129 = 17 966 руб.
II-й квартал: п.1.6. = 46 015 – 8 600 – 5 137 = 32 278 руб.
п.2.2. таблицы 15 заполняем данными из таблицы 16 (начисленные %);
п.3. Прибыль (убыток) до налогообложения вычисляем по формуле
п.3. = п.1.6 + п.2.1 – п.2.2 + п.2.3 .+ п.2.4 – п.2.5 + п.2.6 – п.2.7.;
I-й квартал: п.3. = 17 966 + 0 – 3 000 + 0 – 0 + 0 - 0 = 14 966 руб.
II-й квартал: п.3. = 32 278 –0 – 2 880 + 0 – 0 + 0 - 0 = 29 398 руб.
п.6. Налог на прибыль рассчитываем как налоговая ставка от прибыли (п.3) т.е. п.6. = п.3. * 20%;
I-й квартал: п.6. = 14 966 * 0,20 = 2 993 руб.
II-й квартал: п.6. = 29 398 * 0,20 = 5 880 руб.
п.7. Чистая прибыль рассчитываем как прибыль до налогообложения (п.3.) за вычетом налога на прибыль(п.6.), т.е. п.7. = п.3. – п.6.;
I-й квартал: п.7. = 14 966 – 2 993 = 11 973 руб.
II-й квартал: п.7. = 29 398 – 5 880 = 23 518 руб.
п.9. Нераспределенная прибыль за период рассчитываем по формуле п.9 = п.7. – п.8.;
I-й квартал: п.9. = 11 973 – 0 = 11 973 руб.
II-й квартал: п.9. = 23 518 – 0 = 23 518 руб.
п.10. Нераспределенная прибыль нарастающим итогом с начала года:
I-й квартал: п.10 = 11 973 руб.
II-й квартал: п.10 = 11 973 + 23 518 = 35 491 руб.
III-й квартал: п.10 = 11 973 + 23 518 + 11 698 = 47 189 руб.
IV-й квартал: п.10 = 11 973 + 23 518 + 11 698 + 23 804 = 70 993 руб.
Бюджет административных расходов необходим для управления административно-управленческими расходами компании. Считается, что если управленческие расходы компании превышают 5% от выручки, то это должно послужить сигналом для серьезного анализа причин сложившейся ситуации.
Административные затраты это те самые расходы, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Данный бюджет обязательно должен составляться в разрезе подразделений, т.к. это может значительно упростить его анализа и при планировании, и при контроле, и при подведении итогов исполнения бюджета.
Бюджет административных расходов может содержать, например, следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Управление":
При управлении бюджетом административных расходов нужно изыскивать все возможные пути их снижения. Данные расходы напрямую не связаны с производством/продажей продуктов и услуг компании, но они имеют одну очень нехорошую черту, которая заключается в том, что данные статьи затрат могут расти даже если финансово-экономические показатели бизнеса снижаются.
Часть статей бюджета управленческих расходов финансируются как услуги сторонних организаций, то есть сами затраты формируются у подрядчика, а компания оплачивает услуги по договору. Нужно сразу приучать себя к тому, что по возможности нужно контролировать и своих подрядчиков. Для этого нужно запрашивать подробные сметы работ, проводить анализ альтернатив и т.д. В любом случае выбор конкретного подрядчика должен иметь определенное экономическое обоснование.
Одной из статей бюджета общефирменных расходов являются расходы на обучение персонала. В отношении данной статьи тоже должен соблюдаться четкий регламент. Что касается формирования данной статьи расходов, то есть несколько подходов. Первый подход заключается в том, что просто определяют фиксированную сумму на обучение. Так часто делают в крупных компаниях.
С одной стороны обучение дело хорошее, но к чему может привести такой подход. По началу многие проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы. Но со временем таких желающих остается все меньше и меньше, несмотря на то, что есть текучка кадров и приходят новые сотрудники, которых нужно обучать. Но бюджет то на обучение по прежнему выделяется в том же самом объеме, если не больше.
И получается такая картина, что менеджеры отдела персонала в буквальном смысле слова вылавливают в подразделениях "желающих" обучиться. Обучение становится добровольно-принудительным мероприятием и эффективность его падает. Получается, что в такой ситуации сотрудники службы персонала как бы отрабатывают план по финансированию обучения при этом особенно не задумываясь о целях и эффективности обучения. Я ни в коем случае не утверждаю, что так поступают абсолютно все или даже большинство крупных компаний, но такое бывает.
Компании, не обремененные излишком денег, обычно поступают по другому. Они действуют по регламенту, согласно которому подразделения, если хотят обучить своих сотрудников, должны подавать заранее заявки и согласовывать план обучение с дирекцией по персоналу. Если план обучения будет утвержден, то эти затраты будут отнесены на соответствующее подразделение. То есть сумма затрат на обучение каждый раз определяется исходя из потребностей, ну и, конечно, с учетом возможностей компании. При этом может планироваться резерв на тот случай если вдруг будет получена информация, например, о каком-то интересном семинаре. Но обычно это резерв не большой.
Таким образом, нужно четко понимать, что за общехозяйственными расходами нужно очень жестко следить, т.к. они не нормируются. Один из способов управления управленческими расходами, который применяется и к другим ненормируемым расходам, это введение система ограничений.
Ограничения могут вводиться как на общую сумму административных расходов так и на самы большие статьи. Перед регламентом все равны
Примечание : подробнее об использовании бюджета административных затрат в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент бюджета административных затрат
Регламент бюджетирования управленческих затрат это по сути порядок планирования, учета, контроля и анализа общефирменных расходов, то есть тех, что непосредственно не связаны с бизнесом компании. Но с другой стороны понятно, что определенная инфраструктура нужна для любой компании. В бюджете административных расходов в общем-то и определяется стоимость этой управленческой инфраструктуры.Что касается регламента бюджетирования административных расходов, то здесь одна из проблем заключается в том, что ответственность за эти расходы, как правило, не распределяется по ЦФО, а значит она переходит на более высокий уровень, то есть на уровень исполнительного или генерального директора. Таким образом, получается, что на статьи бюджета административных расходов непосредственно влияют первые лица компании, что накладывает определенное психологическое ограничение по контролю за данными расходами со стороны финансовой дирекции.
Финансовой дирекции нужно научиться относится к любым расходам с подозрениями, даже если их инициатором является генеральный директор (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Таким образом, нужно добиться того, чтобы финансовая дирекция стала требовать четкого объяснения затрат в том числе и с топ-менеджеров, а не ограничивалась только, например, производственными подразделениями.
При этом финансовый директор должен понимать, что сопротивление в данном случае будет гораздо выше, чем в случае с теми же производственниками или снабженцами. Ведь одно дело убедить менеджеров среднего звена, а другое дело генерального директора. Это же будет означать, что генеральный директор должен открыто признать свою ошибку. На самом деле очевидно, что ошибаться могут все, но в случае с генеральным директором все гораздо сложнее.
Понято, что здесь нужно суметь перейти через определенный психологический барьер, но на самом деле генеральный директор такой шаг со стороны финансового директора оценит. Даже если первой реакцией генерального директора будет возмущение по поводу того, что его решения обсуждаются и подвергаются сомнению, все равно он потом для себя сделает положительный вывод о том, что наконец-то хоть кто-то стал беспокоится и пытаться контролировать финансово-экономическое состояние компании.
Пример регламента бюджета административных расходов
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования административных затрат на фазе планирования (см. Рис. 1 ):Рис.1. Пример регламента бюджетирования административных расходов (на фазе планирования)
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования административных расходов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 2 ):
Рис.2. Пример регламента бюджетирования административных расходов (на фазе учета, контроля и анализа)
Примечание : подробнее о регламенте бюджетирования административных расходов можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Модель бюджета административных расходов
Как уже отмечалось выше, довольно часто административно-управленческие расходы имеют тенденцию к росту, причем этот рост может становиться неуправляемым (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Основная причина заключается в сложности нормирования этих статей затрат.С одной стороны, вроде бы понятно, что нужно выделять ресурсы на финансирование управленческой инфраструктуры компании, но, с другой стороны, эти затраты очень сложно напрямую связать с бизнесом в отличие от производственных и коммерческих затрат.
Один из способов борьбы с ростом административно-управленческих расходов – введение жесткой системы ограничений (лимитов). Причем эти лимиты можно вводить как на суммарные административно-управленческие затраты, так и на отдельные статьи. Кроме того, часть административно-управленческих затрат являются прямыми по отношению к подразделениям.
Поэтому лимиты на административно-управленческие затраты можно вводить и в разрезе подразделений. Кроме того, эти затраты можно включать в бюджеты ЦФО, чтобы они учитывались при формировании ФМП ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Помимо лимитов, нужно постоянно контролировать и анализировать административно-управленческие расходы. Естественно, что анализ нужно проводить и по всем остальным расходам, но здесь сложность заключается в том, что трудно оценить и объемную, и ценовую составляющую данных затрат.
При этом нужно обратить внимание и на то, что порой в некоторых компаниях настолько увлекаются анализом административно-управленческих затрат, что возникают сомнения в эффективности затрат времени на такой анализ и контроль. Получается, что на "мелочь" времени хватает, а на более важные позиции – нет.
Можно сказать, что в подобной ситуации проявляется известный психологический фактор. Люди охотнее выполняют те функции, которые являются наиболее простыми и понятными. То есть получается, что все подразделения вроде как активно участвуют в процессе бюджетирования – они даже заявки на канцтовары пишут. А финансовая дирекция своим суровым и подозрительным взглядом очень тщательно проверяет все эти заявки.
Со стороны посмотришь – почти идеальная картина, т.к. вроде бы все при деле. Только получается, что при этом всякие там скрепки бюджетируются с микроскопической точностью, а более значимым показателям, от которых в гораздо большей степени зависит итоговое финансово-экономическое состояние компании, уделяется гораздо меньше внимания.
Такого ни в коем случае допускать нельзя. Одна из проблем может заключаться в том, что финансовая дирекция проявляет свою активность в том, что не требует глубоких знаний. Для эффективного управления процессом бюджетирования финансовая дирекция должна знать, как устроены все объекты бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Иначе экономисты будут заниматься, в основном, "скрепками".
Пример модели бюджета административных затрат
В этом примере модели бюджета административных расходов представлены все статьи, связанные с поддержкой управленческой инфраструктуры компании (см. Табл. 1 ). Часть статей в этой модели бюджета консолидируется из заявок подразделений.Таблица 1. Пример бюджета административных расходов
| Статьи бюджета | ||||||||||||||
| Административно-управленческие затраты (тыс. руб.) | 13 722 | 1 096 | 1 096 | 1 243 | 1 096 | 1 096 | 1 242 | 1 096 | 1 096 | 1 227 | 1 096 | 1 096 | 1 242 | |
| Амортизация | 1296 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | 108 | |
| Аренда офиса | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | |
| 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||
| Зарплата управленческого персонала | 8316 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | 693 | |
| Канцелярские расходы | 120 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | |
| Услуги связи | 360 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | |
| Командировочные расходы | 1200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | |
| Проценты за кредит | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Налог на имущество | 570 | 0 | 0 | 147 | 0 | 0 | 146 | 0 | 0 | 131 | 0 | 0 | 146 | |
| Прочие расходы | 60 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Доля АУЗ в выручке | 8% | 10% | 8% | 8% | 7% | 8% | 9% | 12% | 15% | 8% | 7% | 6% | 7% | |
| Оплата административно-управленческих затрат (тыс. руб.) | 4 114 | 445 | 295 | 295 | 442 | 295 | 295 | 441 | 295 | 295 | 426 | 295 | 295 | |
| Аренда офиса | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | |
| Содержание зданий и сооружений | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | |
| Канцелярские расходы | 120 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | |
| Услуги связи | 360 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | |
| Командировочные расходы | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | |
| Проценты за кредит | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| Налог на имущество | 574 | 150 | 0 | 0 | 147 | 0 | 0 | 146 | 0 | 0 | 131 | 0 | 0 | |
| Прочие расходы | 60 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
| Административно-управленческие расходы | 13 182 | 1 051 | 1 051 | 1 198 | 1 051 | 1 051 | 1 197 | 1 051 | 1 051 | 1 182 | 1 051 | 1 051 | 1 197 | |
| Выплаты по административно-управленческим затратам с НДС | 3 540 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | 295 | |
При планировании некоторых статей используются результаты обработки статистической информации. Нужно помнить, что при согласовании бюджета административных расходов особенно важно получить четкое обоснование каждой статьи. В противном случае может сработать эффект привыкания. То есть пропустишь один раз завышенную статью затрат, она будет появляться и во всех последующих бюджетах.
Следует отметить, что этот бюджет административных расходов может быть связан с некоторыми другими функциональными бюджетами. В частности, информация о заработной плате административно-управленческого персонала может браться из бюджета оплаты труда. Суммы транспортных расходов, которые в данном случае, конечно же, связаны с управленческим блоком (обслуживание топ-менеджеров и административно-управленческих служб), могут поступать из бюджета транспортных расходов.
В примере бюджета административных расходов есть такая статья, как процент за кредит. В данном случае речь идет о кредите, который берется для пополнения оборотных средств компании в целом. В принципе, и эта статья затрат может относиться к процессам и подразделениям, если можно четко сказать, что кредит берется, например, для проведения масштабной рекламной акции или для приобретения производственного оборудования. Правда, в последнем случае финансовый поток, возникающий в результате оплаты этих процентов, в БДДСе будет относиться не к основной, а к инвестиционной деятельности.
Из приведенного примера бюджета административно-управленческих расходов видно, что в данной компании периоды начислений затрат совпадают с периодами оплаты. В ином случае было бы необходимо составлять график оплаты административно-управленческих затрат.
Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета административных расходов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Целевое назначение нормативного метода учета - установление и систематизация отклонений от норм и нормативов.
Отклонениями считаются перерасход или экономия, выявляемые сравнением фактических затрат с нормативными, всякого рода доплаты, вызванные организационно-техническими неполадками, а также отступления от смет расходов на обслуживание производства и управления.
Отклонения от норм - это выявленная разница между фактическими и нормативными затратами.
Отклонения бывают положительные (экономия) и отрицательные (перерасход), учтенные и неучтенные, материальные и стоимостные.
Отрицательные отклонения прямых затрат анализируются с позиции соблюдения технологических процессов, стандартов организации и управления производством.
Положительные отклонения прямых затрат рассматриваются с позиций обоснованности норм и нормативов на единицу продукции. Отклонения по постоянным расходам анализируются по изменению объема производства и соблюдению смет.
Учтенные отклонения регистрируются с помощью первичных документов (сигнальная документация).
Неучтенные отклонения определяются методами инвентаризации незавершенного производства, готовой продукции и других материальных ценностей. Причинами их образования могут быть неточности при отпуске, приписки, порча, потери. Они определяются по окончании отчетного периода и свидетельствуют о недостаточном уровне организации производства и управленческого учета.
Материальные отклонения распределяются между остатками материалов, незавершенного производства, готовой и проданной продукции.
Стоимостные отклонения относят на себестоимость проданной продукции.
Процесс вычисления и определения причин разницы между фактическими и нормативными значениями называется анализом отклонений . Когда показателей слишком много, отклонения анализируются выборочно, причем только те, которые превышают установленный организацией предел. Такое управление затратами называется управлением по отклонениям.
Учет отклонений от норм – основное звено в управлении затратами, так как показывает состояние хода производства в сравнении с запланированным (по уровню затрат). Поэтому он должен осуществляться синхронно с ходом производства и поставлять информацию на соответствующие уровни управления в соответствии с их функциями и периодичностью регулирования уровня затрат. В центры затрат и на участки сведения об отклонениях объема важнейших зависящих от них затрат должны поступать посменно или в реальном масштабе времени.
В зависимости от вида центра ответственности менеджеры осуществляют анализ выявленных отклонений:
По затратам на производство продукции (работ, услуг) в центрах затрат;
Доходам (в центрах прибыли и доходов);
Прибыли и ее составляющим - затратам и доходам (в центрах прибыли).
Методика оценки отклонений и их анализа включает следующие этапы:
1) выявление отклонений - сравнение фактических данных с нормативными с целью определения эффективности произведенных затрат. Выявляются статьи затрат, по которым имеет место превышение;
2) анализ отклонений - выявленные отклонения распределяются на благоприятные и неблагоприятные отклонения. При анализе неблагоприятных отклонений проводится анализ отклонений, которые превышают определенный лимит, устанавливаемый руководством предприятия;
3) выявление причин отклонения с целью принятия соответствующих решений для устранения факторов, отрицательно воздействующих на деятельность предприятия;
4) запись отклонений в учетных регистрах.
27.Классификация затрат для целей калькулирования объектов управленческого учета.
Классификационные группы:
1. По местам возникновения (в основном производстве, во вспомогательном производстве, в обслуживающих производствах и хозяйствах, общепроизводственные, общехозяйственные).
2. По способу распределения (прямые и косвенные).
3. По экономической роли в процессе производства (основные и накладные).
4. Затраты на продукт и периодические затраты.
5. Статьи калькуляции
1.Затраты в зависимости от места их возникновения подразделяются по конкретным видам:
затраты в основном производстве , т.е. в производстве, которое выпускает продукцию (работы, услуги), ради которых организовано предприятие (производство швейных изделий на предприятиях швейной промышленности и т. д.);
затраты по организации и управлению производством , т.е. затраты труда лиц производственно-технического персонала, инженеров, мастеров, бригадиров, административно-управленческого персонала и др., а также материальные затраты, связанные с процессами организации и управления производством. В установленные сроки эти затраты списываются на основное производство;
затраты во вспомогательных производствах , которые обслуживают основное производство в порядке выполнения для него определенных работ или оказания услуг. Сюда относятся ремонтные мастерские, автомобильный транспорт, электроснабжение, водоснабжение и др. Работы и услуги вспомогательных производств, как правило, ежемесячно списываются на затраты соответствующих основных производств;
затраты в обслуживающих производствах и хозяйствах , т. е. затраты в жилищно-коммунальном хозяйстве, предприятиях общественного питания, бытового обслуживания, детских учреждениях, если они находятся на балансе предприятия. В отличие от вспомогательных производств, данные затраты на основное производство не списываются. Каждые из них имеют собственные источники покрытия. Хотя эти производства напрямую не связаны с основным производством данной организации, но они обслуживают бытовые нужды работников и в этом плане способствуют обеспечению нормального хода процесса производства на предприятии.
Соответственно этой классификации в бухгалтерском учете и выделяются счета для учета затрат.
2.По способу распределения затраты делятся на прямые и косвенные.
К прямым расходам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Они учитываются по дебету счета 20 «Основное производство», и их можно отнести непосредственно на определенное изделие.
К статье прямых материальных затрат относится себестоимость израсходованных материальных ресурсов, которые образуют основу продукта и являются необходимым компонентом при его изготовлении. Например, ткани при производстве одежды, руда и электроэнергия при производстве алюминия и т.п.
Материалы, создающие условия для производства, например, расход смазочных материалов, топлива для отопления производственных помещений, или расход которых неудобно определять на единицу продукции, например, нитки в швейной промышленности, не признаются прямыми издержками, а относятся к косвенным издержкам. Это вспомогательные материалы .
Прямые расходы на оплату труда включают заработную плату производственных рабочих, непосредственно занятых производством продукции. Заработная плата обслуживающего и административного персонала не является прямыми расходами на оплату труда и относится к косвенным издержкам.
Размер прямых затрат на единицу продукции практически не зависит от объема производства. Прямые издержки могут быть записаны в учетных документах, так что их можно точно и обоснованно отнести к конкретному калькуляционному объекту.
Косвенные расходы невозможно прямо отнести на какое-либо изделие. Они распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной предприятием методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станкочасов, часов отработанного времени и т.п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия.
3.По экономической роли в процессе производства затраты делятся на основные и накладные.
К основным расходам относятся все виды ресурсов (предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; амортизация основных производственных фондов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее и др.), потребление которых связано с выпуском продукции (оказанием услуг). На любом предприятии они составляют важнейшую часть затрат.
Накладные расходы вызываются функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций. Эти расходы, как правило, связаны с организацией деятельности предприятия, его управлением. В соответствии с методом отнесения затрат на носитель (объект калькулирования) накладные расходы являются косвенными.
Накладные расходы подразделяются на две группы:
общепроизводственные (производственные) расходы - это общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. В бухгалтерском учете информация о них накапливается на счете 25 «Общепроизводственные расходы»;
общехозяйственные (внепроизводственные)расходы осуществляются в целях управления производством. Они напрямую не связаны с производственной деятельностью организации и учитываются на балансовом счете 26 «Общехозяйственные расходы».
4. Относительно новая классификация затрат - затраты на продукт и период , позволяет определить влияние затрат на величину прибыли организации.
Затраты на продукт распределяются между себестоимостью реализованной продукции и запасами. Эти переходящие затраты относятся на уменьшение прибыли только тогда, когда продукция реализована, что может случиться через несколько периодов после ее производства. Причинами временного разрыва могут являться особенности технологии или плохая работа коммерческих отделов. Примерами затрат на продукт служат затраты основных материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработной платы производственных рабочих с начислениями на нее, прочие.
Периодические затраты (затраты на период) всегда влияют на исчисление прибыли того отчетного периода, в котором они были произведены. По сути, эти затраты можно было бы назвать убытками данного отчетного периода. Если говорить о периодических затратах от обычных видов деятельности, то они не проходят через стадию запасов, а сразу же относятся на уменьшение себестоимости реализованной продукции. В финансовом учете они отражаются в периоде возникновения по дебету счета 90 «Продажи». К категории «периодические затраты» от прочих видов деятельности можно отнести начисленные проценты за кредит, начисленные штрафы и т. д. Затраты на период также называют затратами отчетного периода, периодическими или незапасоемкими.
5. Классификация затрат по статьям себестоимости в общем, типовом варианте представляется следующей номенклатурой:
Сырье и материалы (прямые издержки);
Возвратные отходы, вычитаемые из стоимости сырья и материалов;
Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера со стороны (прямые издержки);
Топливо и энергия на технологические цели (прямые издержки);
Заработная плата производственных рабочих (прямые издержки);
Отчисления на социальные нужды (прямые издержки);
Расходы на подготовку и освоение производства (косвенные издержки);
Общепроизводственные расходы (косвенные издержки);
Общехозяйственные расходы (косвенные издержки);
Потери от брака (косвенные издержки);
Прочие производственные расходы (косвенные издержки).
Представленная номенклатура статей себестоимости встречается чаще других, но не является и не может быть единственной.
В различных отраслях экономики и даже на отдельных предприятиях номенклатура статей себестоимости может строиться индивидуально и существенно отличаться от приведенной типовой номенклатуры. Например, в отдельную статью могут выделяться расходы на амортизацию, на ремонт и содержание оборудования, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, на транспортное обслуживание производства и т.п.
