Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей

Наставничество - тип подготовки к работе, обеспечивающий занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне

Наставничество является одной из форм обучения сотрудников на рабочем месте. Особую популярность оно приобрело при социализме. На каждом предприятии выбирался наставник, в задачи которого входило обучение выпускников вузов, школ и училищ, пришедших на предприятие работать по выбранной профессии.

Упадок наставничества настал в 90-е годы в связи с отсутствием должного финансирования и резким сокращением новых работников. На сегодняшний день, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников вновь обирает обороты. Более того, на многих предприятиях создаются целые институты наставничества, целью которых является обучение новичков.

Наставничество характеризуется тем, что наставник обязан выполнять необходимые задачи по обучению новичков, при этом не освобождаясь от своей основной работы. В крупных компаниях, разрабатываются положения о наставничестве, в которых четко прописываются задачи, обязанности, компетенции наставников, а также указывается размер вознаграждения за качественное обучение новых сотрудников. Поскольку наставничество прежде всего ориентировано на успешную адаптацию и вхождение новичков в рабочий процесс, то и мотивация наставников должна быть зависима от показателей работы новичков.

К одному наставнику прикрепляется один или несколько новых сотрудников, с которыми он должен проводить ежедневную работу и к каждому искать индивидуальный подход. Разрабатывается индивидуальный план наставничества, который предусматривает все основные моменты адаптации такие как:

- знакомство со всем коллективом;
- экскурсия по офису;
- введение в должность: знакомство с должностной инструкцией, основными обязанностями сотрудника;
- помощь в организации рабочего процесса;
- знакомство с распорядком дня, правилами компании, корпоративной культурой;
- обеспечение сотрудника всем необходимым для работы;
- советы по решению спорных вопросов.

Наставник обязан не только помогать новичку в решении профессиональных вопросов, но также выполнять функции воспитателя, формируя в своих подопечных необходимые компании личностные и профессиональные качества.

Наставничество может применяться не только для адаптации новых сотрудников, но также при переходе одного сотрудника на другую должность. Данный метод обучения применяется для обучения абсолютно разных категорий работников: от рабочего персонала до руководящих должностей.

В самом начале обучения наставник должен иметь представление о том, какими навыками должен обладать его подопечный к концу обучения. Наставничество обязано быть прозрачным: новичок должен четко понимать цели, которые ставятся перед ним, должен всегда иметь возможность получить обратную связь по интересующим его вопросам.

Продолжительность наставничества зависит от сложности должности новичка и длится от нескольких месяцев до года. За этот период наставник четко следит за работой подопечного, хвалит его за успехи, помогает исправить ошибки и формирует стандарты, требуемые в данной организации.

Успех адаптации новичков по методу наставничества в первую очередь зависит от личности наставника, его компетенций, знаний, опыта, навыков, нацеленности на результат, способности поддерживать и мотивировать своего подопечного. Чем лучше наставник справится со своей работой в первые месяцы адаптации сотрудника, тем лучше будут показатели самого сотрудника в дальнейшем и показатели организации в целом.

Наставник обязан помочь новичкам понять свои рабочие обязанности, стандарты в работе, донести до них критерии, по которым будет оцениваться выполняемая ими работа.

К сожалению, во многих организациях система наставничества если и практикуется, то не разработана должным образом, и сам процесс наставничества является либо номинальным, либо пускается на самотек и не контролируется руководством.

Со стороны подопечного наставничество можно рассматривать как возможность лично наблюдать за выполнением работ, обязанностей на практике.

Система наставничества имеет ряд плюсов.

1. Младший персонал получает дополнительную поддержку, а именно, возможность обратиться с вопросами и просьбами к своему наставнику, не тревожа при этом начальство.
2. Руководство компании освобождено от необходимости дополнительно осуществлять контроль за новыми сотрудниками. Ему достаточно спрашивать регулярные отчеты с наставников.
3. Наставничество развивает ряд профессиональных и личностных качеств у самих наставников, которые в дальнейшем пригодятся им в работе и в жизни.
4. Наставничество позволяет выявить наиболее выдающихся и компетентных сотрудников, которые в перспективе при должном поощрении и продвижении, смогут принести ощутимую пользу всей компании.
5. Наставничество учитывает особенности каждого сотрудника при обучении, поскольку подразумевает индивидуальный подход. Это гарантирует лучшее усвоение материала новичками.
6. Наставник может влиять на формирование не только профессиональных, но и личных качеств сотрудников, желательных для организации, поскольку выступает еще и в р роли его воспитателя.
7. Наставничество предоставляет обратную связь, что позволяет устранить недопонимание со стороны новичков и обеспечить более тщательное выполнение работы.

Однако, наставничество, как метод адаптации новых сотрудников имеет и ряд минусов:

1. Большие временные и ресурсные затраты. Подготовка новых сотрудников может отнимать много времени и сил у наставников и наносить вред его основным обязанностям.
2. Ограничение в должном внимании новичков со стороны наставника. В силу своей занятости, наставник может не успевать охватить всех своих подопечных и качественно выполнить свои обязанности.
3. Отсутствие объективности. Иногда, наставник может переносить на новичков свои личные ожидание и стереотипы, никак не связанные со стандартами работы в компании. Новичок же будет воспринимать их за истину, заранее формируя неверный шаблон поведения.
4. Несовместимость характеров. Иногда наставник и новичок могут не совпадать по темпераменту, взглядам на жизнь и на рабочий процесс. И если наставник не абстрагируется от субъективного отношения, процесс адаптации может не сложиться.
5. Выполнение работы со стороны наставника для галочки. Такие моменты возникают, когда наставник недостаточно замотивирован в данном процессе. Чтобы избегать подобных ошибок, руководство компании должно заранее обговаривать с наставником систему вознаграждения и подстраивать ее под него в случае его несогласия. Наставники не должны считать, что выполняют работы сверх нормы. Наоборот, наставники и руководство должны проповедовать одну цель: обучить и подготовить новых профессионалов на благо организации.
6. Формальный подход к наставничеству со стороны руководства. При отсутствии четкого понимания необходимости данного процесса, наставничество теряет смысл и становится формальным.
7. Отсутствие четкой структуры системы наставничества. Система наставничества должна быть прозрачной не только для новичков, но и для самих наставников. Они должны заранее знать все условия. Для этого создаются положения о наставничестве, разрабатываются документы, регламентирующие данный процесс. В некоторых организациях прописываются должностные инструкции, подробно объясняющие должностные обязанности каждого наставника.

При отсутствии четкой структуры системы наставничества возникает риск невыполнения поставленных задач.

На сегодняшний день большинство российских компаний отметили необходимость внедрения системы наставничества в своих организациях. Данное решение обусловлено тем фактом, что без дополнительной, качественной подготовки новых сотрудников, пришедших в компанию. При процессе наставничества может использоваться опыт организаций времен социалистической экономики и при этом внедряться новые технологии.

Для развития системы наставничества в компании необходимо предпринять следующие действия:

- изменение должностных инструкций наставника;
- разработка системы мотивации за наставничество;
- выбор наставника, соответствующего всем необходимым компетенциям;
- повышение статуса наставника в организации, и как следствие, развитие системы наставничества на должном уровне;
- организация конкурса «Лучший наставник года» для дополнительной мотивации наставников;
- создание четкого плана адаптации новых сотрудников со всеми показателями.

Наставничество является отличным вариантом адаптации новых сотрудников. При четком и правильном выстраивании процесса наставничества организации получит грамотных сотрудников, обученных согласно всем стандартам работы и нацеленным на нужный результат.

Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь. Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.

Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества.Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею - это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.

Наставничество - бесценный, а главное, практически бесплатный ресурс для любого работодателя. Однако многие компании пока не освоили всех его возможностей.

Если бы Линн Славенски не хватало ни времени, ни ресурсов и ей предложили запустить одну-единственную программу развития персонала, она бы выбрала наставничество. В прошлом - старший вице-президент компании Equifax, она признанный в США CLO (chief learning officer - "директор по обучению"). За программу глобального наставничества, которую разработала Славенски, Equifax получила награду Американского общества управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM).

В России с наставничеством знакомы давно: его используют еще с советских времен. Сегодня оно снова популярно, потому что компании в массовом порядке набирают новых людей, а продукты и услуги постоянно усложняются. Тем не менее, по оценке исполнительного директора и партнера компании "Амплуа-брокер" Натальи Гришаковой, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний. В списке методов обучения и развития персонала наставничество занимает "почетное" седьмое место, уступая тренингам, стажировкам, программам MBA и т. д. Но главное, подавляющее большинство фирм использует его только как инструмент обучения и адаптации новичков, очень редко - в других целях, например для раскрытия потенциала сотрудников.

"У нас не до конца понимают возможности этого инструмента, поэтому мало используют развивающее наставничество",- сожалеет Гришакова. Между тем он и вправду очень действенный.

Со словом "наставничество" связана давняя терминологическая путаница. В России так обычно называют обучение новичков, однако на Западе употребляют другой, более широкий термин - "менторинг" (mentoring). Он подразумевает достижение более отдаленных целей, например развитие кадрового резерва.

Но и в том и другом случае подразумевается одно. Наставничество, как определяют его в своей ставшей классической работе Mentoring in Action Дэвид Клаттербак и Дэвид Мэггинсон,- это "помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания".

Причем наставник не должен быть начальником или подчиненным ученика, равно как и ученику противопоказано руководить наставником или выполнять его приказы: по мнению гуру, наилучший эффект достигается, когда отношения строятся на доверии, партнерстве, открытости и взаимной выгоде. Наладить такое сотрудничество с руководителем непросто. Тем более что начальника часто интересуют результаты работы подчиненного, а не его карьера, рассуждает глава отдела корпоративных коммуникаций в Восточной Европе "Бритиш Американ Тобакко" (ВАТ) Екатерина Ступина.

Впрочем, единого мнения нет. Как показывает опыт General Electric, наставничество удается выстроить и снизу вверх. Когда GE входила в электронный бизнес, ее СЕО Джек Уэлч понял, что никто из высшего руководства ничего не смыслит в интернете. Тогда он инициировал корпоративную программу наставничества, в которой топ-менеджеры были учениками, а 20-летние сотрудники - учителями.

"Наставничество может быть использовано для любых категорий персонала. Ограничением является только фантазия руководителей компании",- констатирует Наталья Гришакова. Но это средство оказывает наиболее быстрое воздействие как раз при адаптации новичков.

Во многих компаниях процесс адаптации строится по типовой схеме: наставник (старший по возрасту и более авторитетный сотрудник) натаскивает новичка методом "делай как я". Обучение ведется в режиме "от простого к сложному". Такую модель наставничества называют спонсорской, и роль наставника часто выполняет непосредственный начальник. Правда, обычно ему не удается совмещать три функции: прививать новичку профессиональные навыки, быть коучем, обеспечивающим ему обратную связь ради развития, и, наконец, направлять его карьерное развитие, отмечает Дарья Отрубянникова, старший менеджер "Амплуа-брокера".

На ОАО "Завод радиоаппаратуры" (Екатеринбург) придумали, каким образом совместить все эти три функции: они создали "коллективного наставника". Так, сотрудник отдела персонала знакомит новичка с компанией и ее ценностями, руководитель подразделения - с внутренним распорядком, коллективом и т.д., а собственно наставник (обычно это более опытный коллега) помогает в освоении специальности. Как правило, рабочие места молодого сотрудника и его учителя находятся рядом. Наставник сначала дает своему подопечному простые задания, вместе с ним проводит работу над ошибками, потом ученик закрепляет навыки, и ему поручают дело посложнее.

По словам начальника отдела развития персонала "Завода радиоаппаратуры" Елены Политовой, в результате такой плотной опеки срок адаптации нового сотрудника уменьшился в два раза - до 2,5-3 месяцев. А текучка среди молодых рабочих на испытательном сроке снизилась в 2,5 раза.

Львиная доля компаний, подобно "Заводу радиоаппаратуры", ограничивается работой с новичками. Но те немногие, что идут дальше, умеют развивать и опытных сотрудников.

Так, выручка Xerox в России растет с опережением рынка. Руководитель отдела маркетинговых коммуникаций компании Xerox Мария Иванова связывает устойчивый рост с политикой перманентного развития сотрудников. По словам Ивановой, наличием постоянного внутреннего резерва фирма во многом обязана многоуровневой системе наставничества, охватывающей все категории сотрудников. К слову, в свое время Мария побывала в роли подшефной, а сейчас сама наставник.

Например, в прошлом году во главе рабочей группы она занималась подготовкой к выставке "Полиграфинтер". Один из членов проектной команды, инженер, должен был провести презентацию нового печатного оборудования. Материал он подобрал, но использовал птичий язык, понятный лишь профессионалам. "Я посоветовала ему рассказать о машине так, чтобы это было понятно его маме. Но он не мог даже представить, будто его мама пришла на такую выставку,- рассказывает Мария Иванова.- Оказалось, человек понятия не имеет, как проходят выставки и какие люди их посещают".

Мария нашла время и подробно обсудила с инженером проект, показала видеоматериалы, после чего он подготовил вполне приемлемую презентацию. Правда, во время репетиции выяснилось, что специалист теряется и говорит монотонно. Тогда менеджер отправила его на тренинг по навыкам презентации. В итоге демонстрация прошла блестяще.

Всех специалистов, которые показывают результаты выше среднего, в компании берут на заметку как кандидатов в кадровый резерв, и к каждому приписывается наставник. Его задача - не столько обучать человека (для этих целей есть внутренние и внешние тренинги), сколько направлять его развитие. Ведь наставник лучше других способен оценить, каких именно знаний и личностных качеств не хватает подопечному.

Например, молодой менеджер по маркетингу был внесен в кадровый резерв за выдающиеся показатели: за год он вдвое увеличил долю рынка по цветным принтерам. И его взял под крыло директор департамента. Наставник обратил внимание на то, что у подопечного хорошо развиты коммуникативные навыки, но для профессионального роста ему не хватает широты мышления. По рекомендации директора департамента сотрудника направили на пятидневную программу по стратегическому менеджменту. Кроме того, наставник договорился с непосредственным руководителем своего подшефного о том, чтобы последний мог 10% своего рабочего времени уделять проектам, связанным со стратегией продвижения продуктов. "Ты отлично справляешься с продажами,-объяснял наставник молодому человеку,- и было бы полезно, если бы ты также разбирался в рекламе и PR-инструментах". Вместе они решили, что менеджеру стоит пройти внутренний тренинг по рекламе. Довольно скоро успешного сотрудника назначили руководителем отдела маркетинга продукции.

Самые перспективные резервисты компании выделяются в особую касту: их рассматривают как преемников, или "саксессоров". Как и в штаб-квартире, в российском Xerox каждый ключевой менеджер должен подготовить себе замену. Однако до момента Х, когда ключевой управленец уходит на пенсию или меняет должность, человек не знает, что его готовят в преемники. Его развивают так же, как и остальной кадровый резерв, и только наставник знает о будущих возможностях своего подопечного. Практически все руководители первой и второй линии (директора подразделений) выросли в компании, а нынешний президент Xerox Урсула Бернс начинала карьеру со стажировки в должности инженера-механика. "Мы пытались приглашать руководителей со стороны, но они редко приживаются в нашей корпоративной культуре,- говорит Мария Иванова.- Зато наши руководители полностью под нее заточены".

Американский коуч Беверли Кайе, работавшая со многими выдающимися менеджерами, однажды заметила, что за достижениями каждого успешного человека стоит кто-то, заботившийся о его росте и развитии. Этот "кто-то" и есть наставник. О личностном росте Екатерины Ступиной, например, пекся экс-глава российского офиса BAT Джон Тэйлор.

Он стал ее ментором в 2006 году - именно тогда компания отобрала 40 перспективных сотрудников и к каждому прикрепила наставника из числа топ-менеджеров. Это была завершающая стадия программы по развитию старших менеджеров BAT, которая началась в 2005 году и состояла из целого ряда обучающих подпрограмм, семинаров и курсов.

На протяжении последних двух лет Екатерина и ее ментор встречались раз в два-три месяца и обсуждали на первый взгляд не относящиеся к работе вопросы. Например, как-то он предложил поговорить о выдающихся качествах Екатерины. По его мнению, менеджеру важно сосредоточиться на развитии своих сильных сторон, а не подтягивать слабые. Но как узнать, какие стороны сильные? Джон Тэйлор посоветовал Екатерине побеседовать на эту тему не только с коллегами, но и с близкими. "Я сама долго об этом думала, а потом спрашивала мнение знакомых и друзей",- вспоминает Ступина. Оказалось, что ее сильными сторонами люди считают общительность и целеустремленность. В итоге Екатерина сделала вывод, что ей необходимо расширить круг общения в компании. "Это изменило мое отношение к работе: наладив связи с коллегами из других отделов, я смогла взглянуть на свою деятельность со стороны",- заключает Ступина.

Некоторые сотрудники BAT со своими менторами встречаются менее часто, например раз в полгода. Но даже столь редкое общение с опытными менеджерами дает им сильный импульс к развитию. Как правило, конкретной цели перед ментором и учеником не ставится, но общая идеология менторинга, как ее понимают в ВАТ,- это воспитание преемников топ-менеджеров.

"Первый шаг в развитии наставничества должны сделать топ-менеджеры",- уверена Екатерина Ступина. Затем опыт начнут тиражировать их ученики. "Вероятно, я уже не смогу не быть наставником, так как это стало частью моей профессиональной культуры",- продолжает Екатерина. По сути, существующие в BAT традиции сделали не слишком нужной формальную подготовку наставников.

Впрочем, нет единого мнения по поводу того, обучать или не обучать наставничеству. В одних компаниях, например в TNT, наставники проходят специальный тренинг, в других уповают на их врожденный дар обучать и объяснять.

Точно так же нет и единого ответа на вопрос, как мотивировать менторов. В производственных и ритейлерских компаниях, где наставник занимается с новичками, его нередко поощряют деньгами. "Если люди делают что-то, выходящее за рамки повседневных обязанностей, то им можно доплачивать; особенно это касается наставников-рабочих,- считает директор по персоналу компании "Эльдорадо" Руслан Ильясов.- Платить руководителям за наставничество не имеет смысла, так как обучение и развитие подчиненных - их прямая обязанность".

К примеру, в компании Alcoa, где раньше трудился Ильясов, рабочие-наставники обучали новичков на личном примере, а также периодически проводили с ними занятия, на которых рассказывали о технологиях, оборудовании, регламентах и т. д. Рабочим за это доплачивали, иначе едва ли кто-нибудь стал бы напрягаться. Но деньги они получали лишь после того, как ученик доказывал свою эффективность, причем, только если он не увольнялся в течение трех месяцев. По мнению Наталии Гришаковой, у такой практики есть существенный недостаток: наставники скорее заинтересованы в том, чтобы ученик выдержал испытательный срок, а научится ли он чему-нибудь - другой вопрос.

Однако развивающее наставничество не требует дополнительных расходов: зачем платить за то, что люди делают по призванию? Таких менеджеров чаще мотивируют другими средствами. Например, их отправляют на важные корпоративные мероприятия, куда им, не будь они наставниками, вход был бы заказан; для них проводят специальные тренинги и конференции. Так, в одной FMCG-компании к наставникам по их просьбе пригласили известного гуру, который прочитал им лекцию. А если они когда-нибудь захотят познакомиться с Линн Славенски, та наверняка прочтет им свою знаменитую лекцию "Магия наставничества".

Табл. 1. Самые популярные методы обучения и развития персонала

Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно, для руководителя рано или поздно становятся актуальными два вопроса: первый - как получить таких сотрудников и второй - как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга»?

Ответ на оба вопроса один - создание внутри компании бизнес-процесса передачи опыта.

Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в компании. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в компании - его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Переход лучших специалистов в роль наставников связан с сочетанием работы продавца с процедурой наставничества. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали: «Кадры нужно растить». Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих - человек, выращенный в компании, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность «отблагодарить» тех, кто его вырастил.

Что нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?

Базовое условие - позиция руководства. Отношение к наставничеству как к проекту, готовность управленца выделять под проект ресурсы: людей, время, деньги.

Кого сделать наставником? Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочное планирование. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Для того чтобы понимать, как поощрять работу наставника, стоит ответить вопрос - как оценивать эффективность его работы?

Критерии оценки находятся в двух векторах:

* прибыль, приносимая молодым сотрудником, которую можно измерить в цифрах;
* и субъективный критерий - мотивация развивающегося специалиста на работу и достижение результатов.

Следующий важный шаг в понимании организации наставничества - распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Общие задачи обучения, которые решает тренер, определяет руководитель. Наставник может ставить перед тренером индивидуальные задачи по развитию конкретных людей в процессе обучения. Внутренний тренер отвечает за обучение базовым навыкам профессиональной деятельности сотрудников и реализует его с помощью тренинговой работы. Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, помощь в выходе в «поля» после обучения продукту и технологиям работы. Его поддержка может включать в себя совместные выезды к клиенту, их анализ и подготовку к встрече с клиентами.

Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в оценке уровня развития сотрудника, например, оценивает работу специалистов в деловых играх (цель деловых игр - оценка развития навыков, ролевых - развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.

Если в компании нет внутреннего тренера, то задачи по развитию базовых профессиональных умений переходят к наставнику, что увеличивает его нагрузку. Поэтому обращение к внешним специалистам по обучению, может стать хорошим подспорьем в работе наставников.

Во время планирования процесса адаптации нового сотрудника и его развития, важно учитывать ряд закономерностей на 4-х этапах развития специалиста в компании. Специфика этапов роста сотрудника в компании определяет последовательность стилей взаимодействия наставника с приходящим в компанию человеком.

* Вначале, когда человек только пришел в компанию, у него чаще всего высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный стиль наставника директивный, четко направляющий работу обучающегося. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Ответственность за неуспех подопечного лежит на наставнике. Обучение молодого сотрудника жестким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет молодому специалисту не растеряться в сложных ситуациях и чувствовать себя защищенным.
* На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия (разбор сложных ситуаций, поиск решений). Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и стимулируется самостоятельный анализ работы: «А что еще можно было сделать в этой ситуации? Как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».
* На этом этапе (полгода - год) сотрудник знает, что и как делать. Лояльность к работе может снижаться. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции «на равны»х. В противном случае эффект «стояния над душой» (как контроль женой мужа при жарке картошки) ни к чему хорошему не приводит.
* Это этап взаимодействия «на равных», отношения строятся на доверии и самостоятельности в решениях и действиях. На этом этапе нужно давать возможность специалисту принимать участие в процессах по выработке важных решений для компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих задач, подключать к передаче опыта или другим значимым для компании мероприятиям - в этом случае лояльность снова растет.

Сами наставники тоже требуют внимания. Для них могут быть организованы тренинги, круглые столы и т.п. Подобные мероприятия послужат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшат эмоциональный микроклимат компании.

Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого позволяет:

* сократить сроки адаптации нового сотрудника;
* повысить качество работы на рынке;
* повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
* снизить текучку специалистов;
* повысить лояльность сотрудников к компании;
* профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);
* качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).

Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.

Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы

Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Наставничество нужно для того, чтобы:

поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;

передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;

раскрыть потенциал практиканта.

Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.

Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.

Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.

Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.

Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.

Наставник может выполнять разные функции:

Наставник - внимательный помощник

Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.

Наставник - самурай

Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.

Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:

сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;

учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;

обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;

помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;

не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.

наставничество рабочий сотрудник обучение

2. Наставничество. Обучение на рабочем месте

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

)гибкость.

Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

)прикладной характер.

Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

)индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

)ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

«Я расскажу, а ты послушай»;

«Я покажу, а ты посмотри»;

«Сделаем вместе»;

«Сделай сам, а я подскажу»;

«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.

Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

) постараться выявить общих знакомых;

) определить дистанцию в общении;

) уделять внимание проблемам обучаемого;

) определить возможный «аванс» доверия;

) проводить разъяснительную работу;

) уметь развеять сомнения обучаемого;

) уметь сопереживать обучаемому;

) осуществлять психологическую поддержку.

Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

определение начального уровня знаний;

определение типажа обучаемого;

структурирование обучения;

личный пример;

объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

предоставление обучающего материала (для самообразования);

последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

совместная работа;

обратная связь на промежуточных этапах;

постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

своевременное поощрение обучаемых.

Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

) скоростью адаптации в новом коллективе;

) отработкой полученных знаний на практике;

) постоянным консультированием по трудным вопросам;

) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

увеличиваются его коммуникации;

он получает возможность структурировать информацию;

в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

он имеет возможность получать «свежую информацию;

наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

повышается его личная удовлетворенность работой;

он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.

Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:

осознание важности и уникальности системы наставничества;

представление различных методик обучения;

практическая отработка предложенной методики;

приобретение необходимых навыков и компетенций.

В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.

4) Передача собственного опыта.

) Проверка знаний.

) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

) Совершенствование деятельности сотрудника.

) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.

Заключение

Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.

К основным минусам данного метода можно отнести:

- снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;

- применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;

- в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.

Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.

При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.

Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.

Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011

Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010

Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010

Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала

Вдохновителем может быть только тот человек, который искренне верит в необходимость и полезность избранного дела или исповедуемой идеи, радуется успехам и сопереживает неудачам в ее практической реализации. В этом суть руководителя-вдохновителя.

Руководителю такого типа лучше удается решение стратегических задач, так как он хорошо чувствует и учитывает внешнюю ситуацию. Особенно остро воспринимает события, грозящие нарушить нормальный ритм работы, сорвать намеченный план. В таких случаях умеет мобилизовать свои силы и способности. Это выражается не столько в конкретных действиях по устранению угрозы, сколько в призывах исправить положение, в указании на недостаточную работу тех, от кого зависит решение данного вопроса. Делает это эмоционально, часто с использованием этических категорий, вызывая положительный эмоциональный отклик.

В зависимости от ситуации может успешно выступить как в роли фронтального, так и в роли иерархического лидера. В первом случае увлекает идеей, либо новшеством. Во втором – стремится подчинить организационную структуру поставленной цели. Может проявить склонность к жестким волевым методам давления на подчиненных для наведения надлежащего порядка. При этом предпочитает делать это «чужими руками», используя, например, заместителя. В любом случае выступает сторонником иерархически организованной структуры коллектива. Подсознательно направляет свою деятельность на подчинение интересам коллектива, что является одним из признаков положительного психологического климата. Одновременно это показатель зрелости коллектива, когда лучше удается достичь совместных целей.

Пользуется разнообразными методами влияния на подчиненных и коллектив в целом. Наиболее приемлемый для него метод – позитивное подстегивание, что может выразиться в улыбке, замечании, позитивной оценке. У подчиненного это вызывает чувство комфорта, активизирует его личную энергию. Однако при необходимости такой психотип успешно может применить и метод жесткого обращения. По отношению к некоторым подчиненным это усиливает трудовую мотивацию. Систему взаимодействия с людьми в целом строит на основе отношений, в которых бы учитывалась иерархия власти. Сам с уважением относится к вышестоящему руководству, требуя того же от подчиненных.

При установлении делового контакта ориентируется на личностный фактор. Хорошо чувствует людей, их настроение, эмоциональную направленность. С антипатичным ему партнером предпочитает не иметь дела. Сам придерживается правил корректного поведения, но может отказаться от них в любой момент, если посчитает нужным. В общении стремится создать образ делового, надежного партнера. Хранит верность принятым обязательствам до тех пор, пока считает это полезным для себя или своей организации.

В случае возникновения конфликтной ситуации демонстрирует бескомпромиссность. Настойчиво защищает свою точку зрения, даже если она противоречит общепринятым нормам. Способен пойти на риск. Добивается цели решительными методами, вовлекая в дело своих сторонников.

Ключевые характеристики

Склонен к решению стратегических задач.
Способен выполнять функции фронтального и иерархического лидера.
Способ установления делового контакта ориентирован на личностный фактор.
Форма деловой активности предполагает предусмотрительность и видение перспективы.
Система взаимодействия с коллегами и подчиненными основана на отношениях в иерархии.
Относится к конкурирующему типу поведения с элементами сотрудничающего типа.
Достигает крупных результатов за счет эмоционального воздействия на людей.
Управленческие решения не рассматривает в этической перспективе. Придерживается разных «правил игры».
Мотивы и цель: благие намерения; личный успех отождествляет с успехом организации.
Отношение к закону: придерживается закона, если он не мешает реализации поставленной цели.
Стратегия: полная свобода управления. Личная мораль проявляется по усмотрению.